工程项目管理制度格式汇总

【管理制度】导语，眼前所阅读的本篇有14876文字共六篇，由戚良娟精心校正后发表！目标，是一个汉语词汇，汉语拼音为mù biāo，意思是指的是射击、攻击或寻求的对象，也指想要达到的境地或标准。如：沈从文《题记》：“由我自己说来，我所有的作品，都还只能说是一个开端，远远没有达到我的目标。”欢迎大家一起来学习参考，希望对你有帮助！

工程项目管理制度格式汇总 第一篇

第一部分　总则

第一条　为了加强工程项目技术经济临时用工人员的管理，根据《劳动法》等法律、法规，特制定本办法。

第二条　本办法仅适用于工程项目技术经济管理人员，以下简称临聘人员。

第二部分　聘用程序

第三条　各工程项目管理机构(以下简称用人部门)，因工作需要，需临时聘用技术经济管理人员的，应提出书面申请(申请表格见附表一)，经办公室审查合格后，报总经理审批。

第四条　新进临聘人员原则上试用三个月，试用期满并考核合格后，方可正式聘用。

第五条　办理聘用手续时，新进人员应向办公室提交以下资料：

1、《应聘申请表》(见附表二)

2、身份证、职称证等各类有效证件或证明资料。

3、提供近一个月内市级及以上公立医院体格检查表。

第三部分　临聘岗位设置及上岗条件

第六条　工程指挥部(项目部)原则上设置的临聘岗位有：工程指挥长、工程副指挥长(项目经理)、高级管理专责、中级管理专责、初级管理专责。

第七条　临聘岗位上岗条件。

1、工程指挥长：应具有大学学历或高级专业技术职称;具有国家一级项目经理资格证书或全国注册监理工程师、全国造价工程师岗位证书;具有从事施工、设计、监理或建设管理工作累计10年及以上经验;具有高度事业心和敬业精神;身体健康。

2、工程副指挥长(项目经理)：应具有大学学历或高级专业技术职称;具有国家一级项目经理资格证书或全国注册监理工程师、全国造价工程师岗位证书;具有从事施工、设计、监理或建设管理工作累计10年及以上经验;具有高度事业心和敬业精神;身体健康。

3、高级管理专责：应具有大学学历或高级专业技术职称;具有国家二级项目经理资格证书或省级注册监理工程师、省级造价工程师岗位证书;具有从事施工、设计、监理或建设管理工作累计8年以上经验;具有高度事业心和敬业精神;身体健康。

工程项目管理制度格式汇总 第二篇

【摘要】施工企业要降低成本扩大利润，其唯一的办法就是改变项目部成本管理，进行精细化管理。本文就施工企业完善项目管理进行了探讨。

【关键词】工程项目；精细化；成本管理

工程项目是企业成本的管理中心和创造企业经济效益的中心，为实现企业盈利最大化，施工企业只有完善精细化管理，最大限度地降低工程成本项目，才能提高工程项目的盈利能力。下面笔者从制定成本目标、完善精细管理等方面进行阐述。

1 成本目标的制定

完善项目部成本管理，首先是要制定切实可行的成本目标，科学合理地降低成本。在制定成本目标管理时，至少要做到四点：一是要满足建设工程质量保证的必要投入，不能偷工减料，粗制滥造，靠搞工程去降低成本；二是要确保环境保护、生态平衡的必要投入，不能压缩或减少相关费用，以破坏环境、牺牲生态平衡为代价来降低成本；三是要确保安全生产、文明施工的必要投入，不能以放任或忽视安全生产、职业健康来降低成本；四是要诚信交易，统筹兼顾各方面的利益关系，搞好内部的利益分配和外部债务支付，不能以拖欠员工，特别是农民工工资，甚至克扣工资、恶意拖欠材料等损害诚信道德，以影响社会稳定和创建和谐社会为代价而降低成本。

其次是在具体编制和细分成本目标与计划时，除要依据施工设计图纸、预算定额、劳动定额、机械台班、材料价格以及施工现场的条件编制项目部成本目标与计划细分外，还要充分综合考虑材料价格超额度升降、停电停水或者提赶工期、设计变更或者项目部人力资源配置不尽合理、施工工艺和顺序不当、选用机械不合理等不确定因素，既要使编制的成本目标与计划细化切实可行，科学合理，又要留有余地，以便使成本目标在实施过程中能得到有效调整和控制。

2 完善精细化成本管理

项目部必须围绕项目成本目标，完善精细化管理。工程项目成本主要由人工费、材料费、机械使用费、现场管理费和其他直接费组成，项目目标成本在实现过程中必须精打细算，优化配置，进行有效的控制，以确保最终成本目标的实现。下面笔者就成本的构成要素来探讨如何通过完善精细化管理达到成本目标。 1 人工费精细化成本管理

总体来说，人工费成本精细化管理就是因事设人、人适其事；人尽其才，事竞其功；以人为本，优化配置，达到人员、机具、材料的最佳组合和优化配置。具体可以从以下几方面努力。 1.1 优化配置，合理安排人员

首先，项目部应根据施工组织设计和施工进度计划，确定人员的进退场时间和数量，如土建工程开工之初起重工、钳工等工种需求量，工程收尾时仪表工、调试工等工种需求量等。

其次，合理组合班组人员。根据实际经验，班组人员组合最好采取“双向选择，优化配置”，或是只定班长，其他人自愿组合的方式。最后，合理搭配工种。工种的搭配要配置合理，调度得当，这样才有利于技术专长的发挥，同时满足工艺和进度要求。 1.2 优化调配、细化管理人员与机具材料

项目部劳资、生产、机具材料等部门或小组要信息互通，协调工作。要提前对各单位工程或班组所需机具材料和进度情况等进行了解，及时做出合理有序的安排，使人员作业机具 使用、材料供应达到优化状态，减少和避免待工待料现象。 1.3 人工费下达或预支结算要精打细算，细化管理

在项目部内部推行内部承包制度，根据企业内部劳动定额，参照当时当地的劳动力市场单价和施工技术难度大小等因素，制定合理适度的班组人工费承包额并下达任务书给各单位工程或班组。对因特殊原因无法进行人工费承包的，要严格控制用工数量。每月给班组预支时，要认真核算实际完成工程量，按完成量结算预支，避免超量预支，促使班组自觉控制人工费成本。 2 材料费精细化成本管理

材料成本控制是项目成本管理的重点。要抓好材料成本的管理与控制，须从四个方面把好关。 2.1 从材料预算与采购上把好关

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工程项目管理制度格式汇总 第三篇

工程项目部管理制度

工程项目部属工程总监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、的原则下，特制度实施本制度。

一、组织原则

1、项目经理向总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受上级领导和相关领导的业务管理、指导和监督。

2、项目部编制人员服从项目经理的管理。

3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。

4、项目部管理人员编制统一由安排，根据工程需要增加人员报请工程部，并由总经办负责调配。

二、 工程项目部工作内容：

1、配合甲方组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；

2、配合甲方组织实施招投标，协助签定施工合同；

3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；

4、根据工程性质制定并实施工程部管理制度。

三、 工程项目部日常工作制度 ：

1、工程项目部组织制度

①工程项目部实行部门经理领导下施工员负责制；

②工程项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。

2、工程项目部会议制度

①工程项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标有的放失设专题会议；

②组织工程项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。

③积极参加监理例会制度及不定期监理例会。

3、检查制度

①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员实行作业面日巡制，周小结、月大查制制度。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，对问题采取一事一议，解决问题不过夜。由各专业工程师负责与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查。

②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。

③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制；

④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证

设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

4、建立评比标准，进行现场讲评制度。

项目部针对不同部位、不同季节、不同施工进度做好预测预控、杜绝死后验尸。为及时组织竣工工程初步验收创造条件；打好基础。

四、 工程项目部岗位责任制：

1、项目经理岗位责任制：

①建立项目管理班子，调集施工力量，组建响应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，下达施工任务，签订施工班组承包合同；

②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；

③组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查；

④主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；

⑤组织参与施工组织设计、施工方案审查；

⑥将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。

⑦组织项目施工审批所需资料；

⑧组织材料、构件、半成品订货、生产、储运及材料，机具设备的租赁、进场、堆放等管理工作；

⑨审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在要求时间之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单。应在不影响进度前提下提前完成；

⑩根据材料预算，组织施工编制材料采购计划，交由采购员了解市场价格后，由施工员审核、技术总负责批准后，方可选择供货单位订货。

2、工程部副经理岗位责任制：

①项目副经理对部门经理负责，接受部门经理领导；

②负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施；

③全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量；

④负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场；

⑤全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施；

⑥协助项目经理做好与施工班组、建设单位、监理等单位的配合工作。

3、技术总负责岗位职责制

①学习、宣传、贯彻执行国家的安全、技术、质量管理标准，促进施工现场综合管理水平的全面提高；

②参与定期的综合检查和专项检查，做好检查日志记录；

③负责技术管理达标和文明施工管理；

④组织有关技术人员参加图纸会审，为预算、材料、财务提供会审资料；组织编制施工组织设计，审批分包单位小型单位工程的施工方案，编制季节性的施工方案和措施并组织试试。编制重要质量和安全技术措施，并密切结合施工现场处理技术问题；

⑤参加现场生产例会，在会上报告施工情况和施工组织设计落实情况。

4、质量负责人岗位职责制

①负责工程质量管理工作的实施、验证和改进，建立健全质检相关制度；

②负责质量目标的分解和落实，制订的年度工程质量创优目标和质量计划，参与制订质量的年、季、月质量技术措施计划；

③根据施工阶段、施工分部、季节等变化，对本部门的环境管理运行工作进行自查，发现不符合或不符合趋势的立即采取纠正预防措施。

④组织质量专业会议，总结推广质量管理方面的先进技术；

⑤定期汇总质量目标的实现情况、质量动态和趋势，对可能发生的偏离制定预防措施，并予以纠正；

⑥参与特殊技术、特殊工艺、特殊材料和创新开发的项目工程施工组织设计编制；

5、施工员岗位责任制：

①施工员对项目部经理负责，接受部门经理领导；

②认真熟悉图纸，按照图纸核实施工现场墙体、给排水、电源点位；

③指导相关单位施工全日制布菲台，确保设备的安装及相关配套设施；

④按照项目制定的月施工计划编制周计划，确保月计划的顺利完工；

⑤合理规范施工现场，协调公众交叉配合工作；

⑥认真做好“三检”和隐蔽验收等签证及记录；

6、技术员岗位责任制

①制定保证安全技术的措施计划，监督作业人员安全技术教育、安全技术书面交底、安全技术的监督检查及措施落实，对施工生产中的安全负技术上的责任；

②制定保证工程质量控制计划，深入现场督促知道操作工艺，发现问题及时解决，严把质量检查验收关对施工生产中的工程质量负指挥责任；

③认真执行施工组织设计，负责施工图纸的审查和技术交底，对重点部位和隐蔽工程检查、核对和验收，防止发生错误；

④严格执行各项技术规程、操作工艺验收规范及质量检验标准，记录好施工日志，监理技术档案，保存全部原始资料和写好施工技术总结；

⑤定期向上汇报施工中的技术质量状况。

7、安全员岗位责任制

①调查研究生产中的不安全因素，提出改进意见，参与审查安全技术措施、计划，并对贯彻执行情况进行督促检查；

②做好安全宣传教育和管理工作，协助制定并粗度制定安全技术培训工作，参与有关施工安全组织设计和各种施工机械的安装、施工验收督促和指导电器线路和个人防护用品的正确使用；

③阻止违章作业和违章指挥，发生重大隐患时，当安全与进度发生矛盾，必须把安全放在首位；

8、资料员岗位责任制

①负责本项目部各项工程技术资料的收集、整理和归档工作；

②及时做好项目部技术资料和各种会议纪要的手机和分类整理，并督促相关施工人员及时做好资料的记录；

③负责对上级单位和其他有关单位来往的文件进行整理分类以及分发；

④负责项目部工程竣工资料的收集整理归档，并向相关单位报检。

五、工程部文件资料管理制度：

① 项目部文件资料（含甲方、建立及主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位；

② 合同文件，凡由工程项目部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要； ③ 设计院、甲方签署的变更统一发放到相关单位，专业工程师资料留做备份。

④ 专业工程师签认的变更（通知）、签证，由项目经理审查上报甲方签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位；

⑤外购件发至工地由项目副经理和施工员签收，单据交由资料员复印两份，一份存档，一份工施工员保管，原件及时送回存档。

从单位发过来设备由施工员签收，项目经理签字确认。一份返回一份施工员管，复印一份资料员存档。

采购拉来的配件由施工员签收打单据一式三份，一份采购带回，一份施工员保管，另一份资料员存档。

六、项目部现场考勤制度：

1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤并签到。工程开工后，除法定上班时间外，具体工作时间由项目经理根据工作需要进行安排。

2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，填写外出任务单，获准后方可外出。

3、项目经理外出需向分管副总汇报。

4、病假需出示病假证明书。

5、员工休假及事假要向副项目经理申请，填写请假条，两天以内项目经理批准，三天以内分管副总批准，四天以上报总经理批准，项目部经理休假由总经理批准，甲方有要求的同时需申报甲方批准，获准假后方可休息，并送总经办备案。

6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。工作人员在每天正常出勤下班后有加班的可以存假，待其本人有时间时给予调休。如确实因为项目原因不能调休完的，在按所加班时间的50％给予相应的津贴，假期不累计到下一月。

工作人员因自身能力原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不享受存假。各项目部加班人员要如实上报有效加班时间，不得谎报，项目负责人和考勤员要认真负责，对加班的员工进行监督，经查谎报加班时间的员工将扣除已经累计的加班时间。

工程项目管理制度

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工程项目管理制度格式汇总 第四篇

一、引言

建设市场的低进入门槛决定了竞争对手竞争的激烈程度，而这些竞争对手之间的技术优势、施工能力几乎相差无几，拼的也只能是价格，因此低成本打造价格优势也会是构建施工企业核心竞争力的重要手段，推行责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段，因此在施工企业全面推行责任成本管理势在必行。下面将从施工企业实施责任成本管理进行研究。

二、工程项目推行责任成本管理面临的难点

（一）对施工成本管理认识上的误区

施工企业的成本管理机制不健全，尤其是国有施工企业，成本管理更糟。究其深层次的原因是企业高层管理者和技术人员对成本管理认识上存在很大的误区。施工中普遍存在重实际成本的计算和，轻全过程的成本管理；重制造成本的计算，轻采购成本、工艺成本和质量成本的计算；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。还有重事后轻事前事中、重局部轻全局、重短期轻长期等问题。在实际工作中，企业的管理层对成本管理意识不强，头脑中缺乏成本节约意识。

（二）责任中心职能责任不明确，致使原材料消耗过高

原材料成本与企业经济收益呈反比关系，导致原材料消耗过高的一个主要原因是职能部门责任划分不明确，例如物资部只负责供应材料而不负责预算，供应的原材料与工程实际所需严重脱节，难于控制；在施工过程中由于缺少监管部门的监督，致使原料浪费严重，大大增加了项目成本。在后续研究过程中，可以深入剖析不同层次责任中心之间的联系纽带，强化彼此之间的合作交流方式，减少原材料的消耗，节约项目成本。

（三）项目责任成本管理制度不完善

良好的制度是各项措施能够有条不紊实施的保障因素，而在实际研究过程中发现，多数施工企业对于责任成本管理制度的制定不够严谨，导致项目成员责任不明确；同时，预算、监管及考评等环节存在严重不足，影响责任成本管理方法的具体实施。

三、工程项目责任成本管理的建议

（一）加大开展项目责任成本管理的宣传力度，强化责任成本管理意识

首先，对企业和项目部人员加强成本管理教育，采用办培训班、印发专业知识手册、组织专题会议、开展成本管理测试等措施加强成本管理知识的培训力度；其次，在每个项目开工前，对所有参建人员开展一次成本管理的专题教育，加深各级人员对成本管理的认识，让他们知道在自己的本质工作中如何开展成本管理工作；第三，在工程施工中，组织各个职能部门讨论成本管理中的问题，认真的总结经验教训，并在各个项目上下发学习，形成项目之间互相学习的好风气。

（二）建立责任成本管理制度

责任成本管理制度建立的完善性，执行的有效性可反映出责任成本管理工作的好坏，它是责任成本管理的基础。责任成本管理制度应遵循科学合理、便于操作和执行的原则，并在实际执行过程中不断的进行检查，根据管理需要可将施工过程中存在的问题不断的进行修改和完善。

责任成本管理制度包括以下几方面内容：一是责任成本管理具体流程的制度，主要有责任预算管理、方案预控和优化、工程数量控制、劳务管理、物资设备管理、变更索赔管理、责任成本核算与考核等相关制度要求；二是责任成本管理职责的制度，主要有安全质量、技术、物资设备、计划、财务等部门的部门职责制度；三是责任成本水平的管理制度，主要涉及劳务分包中单价的确定，企业定额、责任成本预算的制定，责任成本的分解等管理制度。

（三）进行责任成本预算编制

责任成本预算编制的主要程序包括优化设计施工方案、工程数量的确定、确定基础数据单价、劳务承包单价、归集编制责任成本预算，最后进行责任成本预算得出的收益率与最初收益率的之间的差额。

1、设计、施工方案的优化。

在项目中标后，施工单位总工牵头，组织各部门相关人员对施工现场条件进行全面的调查，以确定可优化的施工项目，加强与设计院进行沟通，对每种技术方案计算出的资金投资情况进行比选，选定成本投入最少的施工方案；不断优化施工方法和工艺，减少工、机、料费用，施工措施费用及临时设施费用的投入，在保证安全、质量、工期同时考虑工程施工成本的最小化。

2、掌握准确的工程数量。

施工图下发后，应立即组织相关人员对施工图数量进行会审，计算出理论工程量，并通过到施工现场进行调查实测工程量，将两者数量上的差异并进行对比，确定可实施的工程数量；同时确定施工措施项目的工程量和大小临时工程数量，进行统计的工程数量应全面详细，并经相关负责人复核签字确认后，作为编制责任成本预算的依据。在进行责任成本预算时，往往施工图不能及时到位，因此在编制责任成本预算书可先依据招标工程数量，待施工图确定后，可按着原确定的责任成本预算单价不改变，工程数量按照实际施工图的数量进行计价调整控制。

3、市场调查确定各种基础单价。

在责任成本预算的编制过程中，劳务单价、水电费单价、物资材料费（包括运输费用）、防水材料单价等费用构成了责任成本预算编制的基础，例如主材单价在编制前应通过进行市场调查，了解市场行情，货比三家，通过公开招标集体确定性价比最高的材料价格，劳务单价根据企业定额并结合当地的实际价格水平进行确定。

4、确定编制劳务承包单价。

按照施工方案的编制和优化，确定了施工内容的工序和工艺要求，根据企业内部定额、企业内部指导价及通过调查确定的各种基础单价，或者是参考与本企业类似的工程项目使用过劳务承包单价，进而编制劳务成本费用。在进行劳务分包的工程可能制定的承包内容不同，有的可能包含材料费，有的则不包含，这就需要在参考其他项目劳务单价筋混凝土侧墙、钢筋混凝土顶板等多项内容，通过评估可测算出各分项内容的的人工、材料、机械消耗额，按照谁负责谁承担的原则并把这个消耗额作为各责任中心的责任费用确定下来，作为其控制的目标。 合理的责任预算分解，各责任层次能够充分提高工作积极性和主动性，使可控的责任成本控制在预算范围内并尽快可能的减少成本费用支出；若责任成本预算分解的不合理，即会造成成本控制失控，成本支出超出成本预算标准之上，导致、项目的经济效益降低。因此，企业管理层和执行层都必须认真进行责任成本预算编制与分解，使各责任中心的责任预算分解清晰明确可控。

（四）强化责任成本的过程控制

责任成本实施过程控制旨在加强项目责任成本管理，强化项目部的职能地位，在项目成本管理中实现监督、控制以及管理功能，促进项目管理者的管理水平，提高企业经济效益。

1、职能部门控制。

项目经理部为项目责任成本实施过程的控制管理层，应该设立成本管理或者预算合同部门等相关责任中心，并下发具体工作任务。在项目实施过程中，经理部承担的管控职责主要为：施工方案预控；施工所需的材料的采购、机械设备的购买或租赁、劳务分包等成本支出的预控；项目经理部管理费用控制；项目索赔及其管控；指导、控制责任成本具体实施方案。

2、施工方案控制。

根据施工现场调研和勘查，对比技术方案、资源配置表，组织编制项目施工指导性组织，并按照规定报批。对于指导性组织的设计应该采取集体讨论的原则，广泛采纳各方合理建议，该组织设计的编制和报批一般应在经理部成立后3个月内完成。

3、物资设备管理。

对于项目工程所需物资应由建设单位招标采购并组织供应，同时结合市场调查确定所需设备的价格。招标采购小组在招标前应做好充分的准备，包括深入市场进行调研，准确掌握工程所需材料的市场行情，招标确定的供应价格即为控制价。必须经由招标采购小组采购的物资包括：钢筋、水泥、木料、砂石料等工程核心原材料，其他非核心原材料可以根据有关规定交由项目经理部按需自主采购。

4、劳务分包管理。

在签订劳务分包合同之前，务必要进行前期调查和测算，确定项目主要工序的劳务分包控制价。对于劳务分包管理制度要予以监督，确保劳务队伍具备施工资格、管理控制合同签订、分包单价、资金拨付以及工资发放等内容。

5、项目索赔控制。

工程索赔是为增加工程项目收益，弥补成本损失，降低项目风险的重要途径之一，是工程项目成本管理的重要内容。作为最高责任中心的项目部负责对项目索赔工作的策划、组织和实施，项目部承担项目索赔的核心责任，其他参建责任中心，需要根据项目实际情况，积极认真做好配合工作。项目索赔重点关注的领域为：设计图、变更设计、政策调整等情况，一旦出现问题，需最大限度改变或取消中标单价较低的工作内容，降低企业面临的风险。

6、工程款管理。

工程款项和经费开支应该分开管理，最高责任中心应采取有效措施，保证工程款项及时收回，减少因为资金中断而产生的不利影响。

7、最高责任中心经费控制。

项目部应根据相关规章制度，采取有效措施，减少成本的支出，节约经费的消耗，严格控制，绝不超标准开支。

8、过程管控。

最高责任中心对项目施工的过程进行管理和控制，确保各项规章制度得以顺利落实，保证项目工程质量，实现高质量、低成本、短工期的成本管理目标，避免因管理问题造成成本控制的弱化。不定期对项目经理部关于成本管理情况进行考察、指导，对存在的问题应及时纠正并提出整改措施。

9、绩效考核。

各个责任中心的收益与整个施工项目上交收益率相关，可以根据既定的考核方式进行绩效考核。

（五）加强责任成本考核

责任成本考核是责任成本管理的最后一个环节，它依据之前制定的考核标准对各责任中心的责任成本管理的效果与效率进行评比打分，对能够有效控制责任成本提高收益的责任中心给予奖励，反之则予以罚款。通过考核责任成本，增强了各责任中心积极寻找提高成本控制效率的方法，降低成本失控的情况发生，是提高项目管理水平和经济收益的重要举措。

责任成本考核兑现须坚持三项基本原则：一是及时性原则：对责任成本的考核周期不应该过长，如一个月、一个季度，若考核周期过长就会降低被考核人员的积极性，起不到责任考核的应有的激励效果。二是全面真实性原则：对考核的责任成本控制内容应进行全面的，综合考虑各个方面，避免考核内容的不全面而导致与实际情况不相符。三是考核与工资收入相挂钩：根据谁负责，谁承担，谁收益的原则，根据责任中心的创效决定其收入的分配情况。

四、结语

本文以施工企业的工程项目责任成本管理体系为研究对象，通过对项目责任成本管理在目前运行中存在的问题进行，提出相应的建议及解决方案以提高项目成本管理的效率和水平。而对于责任成本管理体系如何在其他类型的企业中得到有效实施，也是笔者进一步研究探讨的方向之一。另外，除了责任成本管理方法，作业成本法也是先进的成本管理方法，其也能有效减少无价值的成本。作业成本管理在施工企业工程项目责任成本管理中是如何应用的，成效如何；与责任成本管理方法相比，哪种方法更适合在施工企业中施行等这些问题都是笔者进一步研究的方向。

工程项目管理制度格式汇总 第五篇

文件和资料的管理

1、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存。

由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。

2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。

3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。

4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。

5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。

6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。

7、在用有效文件控制清单

项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。

8、文件和资料的更改

a.当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。

b.文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料。

c.经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。

d.文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。

e.文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。

f.文件更改应做好记录和标识。

9、作废的文件应加盖“作盖”，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。

10、文件和资料的保管

a.文件和资料持有人应妥善保管好所用的文件资料，防止丢失、损坏，若损坏丢失应向主管领导报告，批准后按二.5和二.6办理。

b.文件资料的存档按档案管理办法规定办理。

c.文件管理人在调离岗位或存档时，必须移交全部文件，并作好文件移交记录。

11、文件和资料的使用控制

a.文件和资料需要时，由需要人填写《文件和资料复印审批表》，应经主管部门或部门负责人批准，规定复印的份数、编号，发放应做好记录和登记。

b.需要临时借阅文件的人员应填写《文件和资料借阅申请单》，件管理部门负责人批准后方可借阅，借阅后必须及时归还，文件一般情况下不外借，如确需外借，需经主管领导批准。

12、记录

文件和资料发放登记表

文件和资料收到登记表

文件和资料更改申请表

文件和资料更改通知单

文件和资料复印审批表

文件和资料存档（移交）记录

文件和资料补领审批表

有效文件控制清单

文件和资料借阅申请单

（摘录）

工程项目管理制度格式汇总 第六篇

 第一模块：工程项目管理概述

1.工程项目进度计划管理

2.工程项目费用估算与成本控制

3.工程项目采购与供应链管理实践与应用

4.施工过程管理

5.工程变更管理

6.工程项目管理案例及实战演练

第二模块：工程承包与管理模式

1.工程项目管理概论

2.工程项目总承包模式（EPC、DB、DC等）与实务

3.工程项目管理承包PMC与项目管理服务PM

4.工程外包与分包商管理

5.国际工程承包案例

第三模块：房地产项目成本预算

1.房地产项目成本预算

2.全面预算管理

3.房地产财务管理

第四模块：招投标及合同管理

1.合同变更及争议

2.工程争端解决与索赔管理

3.合同管理及案例

第五模块：房地产项目风险控制

1.风险和管理

2.房地产项目风险控制

3.风险的预防以及应对机制

第六模块：项目人力资源管理

1.项目人力资源与沟通管理

2.执行力与团队建设

3.组织构架与绩效考核

第七模块：房地产项目综合实务

1.房地产工程监理机制解析

2.房地产企业工程商务谈判

3.代建制理论与实务操作

第八模块：工程管理工具及应用

1.工程项目管理软件应用

2.工程技术管理与流程管理

3.跨国项目案例：中外工程项目管理实施中的不同

第九模块：法规法律实务应用篇

1.建筑法、招投标法等相关最新专业法规

2.工程项目纠纷与争端解决法律实务

3.索赔管理

第十模块：房地产特色讲座

1.领导艺术与领导魅力塑造                2.目标管理及全面绩效管理

3.房地产法律实务                        4.有效沟通与高效会议管理

5.禅与企业家和谐之道                    6.养生保健与疾病预防

7.婚姻家庭与亲子教育                    8.红酒的艺术

9.中国茶文化                            10.阳光心态

11.幽默的力量                           12.音乐世界

国内外重点建筑物借鉴与实地考察

考察城市：美国澳大利亚韩国欧洲 上海广州重庆杭州香港

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