如何提高员工参加培训的积极性_市场营销论文五篇

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实际，读音为shí jì，汉语词语，意思是指真实的情况；对某种事情或者事物的肯定。唐代王维《为干和尚进注仁王经表》：“实际以无际可示，无生以不生相传。”如何提高员工参加培训的积极性_市场营销论文五篇感谢大家来收藏！

第一篇 如何提高员工参加培训的积极性_市场营销论文

摘要：本文对我国电力企业员工参加培训积极性不高这一问题进行了，并提出了一些有益的看法和建议。

关键词：员工培训 积极性 对策

一、影响员工参加培训积极性的因素

员工培训是电力企业提高工作效益，增强员工素质的重要手段。但就目前电力企业开展员工培训的效果来看，仍然存在着部分员工不愿参加培训的现象。主要原因如下：

1.员工自身意识层面的问题。表现在部分员工缺乏长远意识和岗位竞争意识。电力企业作为一种特殊的企业，再加上其员工的工作岗位的相对稳定性，使得电力企业的员工还没有认识到企业为他们提供的培训其实是一种福利，可以为他们自身的进步带来很多好处，反而误认为这种培训是浪费了自己的时间，把培训当作任务来完成或者选择放弃。

2.培训效果方面的问题。目前有一些电力企业的培训实际上都没有取得理想的效果，有的电力企业开展的培训活动趣味性不强，无法吸引到员工的积极性；另外，有些培训项目在其针对性方面做得还不到位，导致部分员工觉得培训对提高自己的技能和工作效率没有多大实际用处。

3.培训时间安排上的问题。就目前的电力企业培训情况来看，某些电力企业把培训时间安排在下班休息时间或周末等，占用了员工的闲暇休息时间，加上平时工作的繁忙，然后又有培训占领了休息时间，导致一些员工不愿意参加培训。

二、提高员工参加培训积极性的对策

1.加强员工的思想教育。加强员工的思想教育，要求电力企业在企业内部大力倡导“终身学习，终身受教”的观念，努力在企业中营造良好的学习工作氛围，努力培养企业的学习型人才、创新型人才。wWW.0519news.cOM只有在员工的思想上进行了疏导，才能把员工参加培训由被动参与变为主动参与，让员工从根本上接受培训，积极参与培训。

2.企业领导积极倡导培训，重视培训活动。电力企业的领导是企业活动的组织者和带领者，因此领导要深刻认识到培训对员工的作用和对企业的意义。同时，也要做好培训的积极参与者，与员工一起参与培训，增强员工培训的精神支持，同时加大对培训的投入。

3.建立健全内部岗位的竞争机制。由于电力企业相对于一般企业而言，其内部的竞争力较小，因此，在电力企业内部建立岗位竞争机制，对员工产生了一种外在的压力，促使他们不断的参与培训，提升自己的能力，增强自己的竞争力，以避免在岗位竞争中被淘汰。

4.针对不同层次的员工开展培训。要提高员工参与企业培训的积极性，就必须使电力企业培训对员工产生切实有利的效果。让员工在培训中看到实际的效果，也让员工发自内心地认为培训是他们增强工作能力的有力手段，而不是一个浪费时间且没有任何作用的形式。

5.坚持人性化管理，合理安排培训时间。有部分员工不愿参加企业的培训，主要是因为培训耽误了自己的休息时间，平时的工作就已经很沉重繁忙了，再加上休息时间用来培训，对员工来说，不堪重负。因此，电力企业管理者在安排培训时间上，要坚持以人为本，尽量不要把培训时间安排在休息时段，在保证员工适当休息的前提下，再进行培训，这样，员工才更容易接受。

6.提高培训产品的吸引力。针对员工实际需要，提供优化培训项目，提高培训产品的吸引力。目前，有部分电力企业的培训活动，只注重形式，不注重实际效果，在对于培训产品的选择上也没有经过深思熟虑，造成了一些培训内容与员工切实的需要不相符的现象。这样不仅浪费了员工大量的时间，也浪费了企业在培训上面的开支，增加了企业的运作成本。因此，电力企业在选择培训内容和培训产品的时候，一定要经过不断地思考和调整，对于选择什么样的培训主题，培训的侧重点是什么，多与员工沟通交流，了解他们的想法，根据员工的需要来进行安排，员工需要什么，企业就提供什么样的培训。

7.建立一个有效的培训体系。提高企业员工参加培训的积极性，要求电力企业建立一个有效的培训体系。它包括培训的与评估、培训机构的选择、培训方式的选择、培训计划的制定、培训实施细节以及培训后的评估等。在员工参加培训之前，要按照既定的程序来保证培训的顺利进行，经过不断的评估，，做出正确的选择和决定，以最好的培训服务于员工。在培训结束之后，电力企业还要有相应的培训绩效评估，对培训结果做一个总结和，作为以后培训改进的依据，不断地完善和进步。

提高员工参加培训的积极性，是目前电力企业在员工培训中遇到的最大的问题，同时也是最紧迫的问题。电力企业的管理者必须重视培训的作用，同时加强对员工的思想教育，改进员工培训方法。只有这样，员工参加培训的积极性才能提高，才能实现企业赢利和员工进步共赢。

参考文献：

[1]周三多.管理原理[m].南京大学出版社,1992

[2]徐文进.如何激发员工参加企业培训的积极性[j].现代管理科学,20xx（3）:88-89

第二篇 企业核心人才流失的原因与对策_市场营销论文

摘要：企业核心人才纷纷流失的原因，主要是市场、员工自身和企业自身等因素综合作用的结果。企业应积极应对，从流失原因着手，采取相应的解决措施和办法。

关键词：人才 流失 原因 对策

企业的管理层和人力资源部门必须从核心人才流失的根本原因着手，对症下药，寻求对策，吸引和留住企业的核心人才。

一、企业核心人才流失原因

1.市场原因。随着行业垄断被打破，新的市场主体不断增加，为核心人才流失提供了机会。新成立的公司处于创业初期，无历史包袱，轻装上阵，管理机制灵活，职位多，员工晋升的空间较大，比老公司更有优势，可以提供更多的职位和更高的待遇。

2.员工自身原因。“人往高处走，水往低处流”。寻求更好的职业发展生涯和更高的薪酬待遇是核心人才流失的主要原因。一些老企业人员多，摊子大，管理岗位职数有限，核心人才寻求进一步发展的空间小，实现理想和抱负的机会相对新成立的公司少，再加上老企业的员工待遇大多与资历和岗位挂钩，没有职务晋升就意味着没有“钱”途。当其他企业给出更高的职位或提供更丰厚的待遇时，他们就会选择离开。

3.企业自身原因。一些老企业，管理制度形成时间较长，与市场接轨慢，不按市场要求配置管理使用人才，对核心人才缺少必要的关心或沟通，不了解核心人才的所思所想，认为核心人才走一个两个无所谓，使他们对这个集体缺乏留下来继续努力工作的信心，一个接一个地选择离开，寻求更利于自身发展的团队。

二、应对核心人才流失的对策

1.事业留人，重视核心人才的成长与发展。wwW.0519news.cOm企业核心人才流失的原因大多数是为了寻求更好的事业平台和职业发展空间，因此，用事业留人是企业留住核心人才的关键所在，企业应努力在内部构建科学合理的用人机制，根据人才的不同特点和成长发展需要，积极为他们创造更广阔的事业发展平台。首先要打破职务晋升的“天花板”，加强人才梯队建设，建立企业后备管理和技术人才培养体系，使核心人才能看到自己在本企业发展的希望和成长的空间。其次要实施管理序列和技术序列双轨平行管理，拓宽员工成长通道，允许技术序列的员工和管理序列的员工同步发展，技术专家可以享受和企业高级管理人员同等的待遇，以此吸引和留住企业的优秀技术人才。再次要建立管理岗位动态调整机制，真正实现“能者上，平者让，庸者下”，在管理人员的任用和选拔上不搞论资排辈，建立健全公开、公平、公正的选人用人和竞聘上岗机制，选拔业绩表现优秀突出的人才，及时淘汰那些无法胜任工作的不合格的管理人员。最后要对不同层次的人才培训措施采用分类指导办法，重点加强中高级管理人员和业务骨干的培训力度，把培训和培养、使用结合起来，通过全方位、多层次、多渠道的培训体系，进一步增强核心人才的业务技能和管理能力，并通过新的职务任命和工作委派，使核心人才充分施展其才能，积极发挥作用。

2.待遇留人，关心员工的切身利益。虽然一些企业的核心人才流失的原因是为了追求进一步的职业发展，但渴望得到更高的薪酬也是他们的潜台词。因此，要留住核心人才企业就必须重视对人力资本的投资，学会用“薪”来留住人才的“心”。现代人力资源管理理论认为，合理的薪酬不仅为劳动者提供生活保障，更是留住员工和调动员工积极性的重要手段。建立在公正、公平原则上的薪酬制度可以促使企业持续、快速发展，通过建立完善的职位价值评价体系，把员工的薪酬水平与岗位职责、经验能力和业绩表现结合起来，对业绩优秀的员工实行有效的激励。重视外部市场的薪酬竞争力，通过积极参与市场薪酬调查，把内部薪酬水平与外部劳动力市场的指导价位结合起来，确保用领先于市场或与市场基本持平的薪酬水平来吸引或留住核心人才。对企业用高额人力成本培养的高级人才或从市场招聘的稀缺人才，薪酬福利水平可区别对待，积极探索考虑采取特殊的工资制，如约定工资制等，按照市场定价来确定这部分人员的薪酬福利水平。 3.感情留人，营造和谐的工作氛围。一些企业的核心人才流失原因不是为了追求职业发展和追求更高的薪酬，而是对原企业的工作氛围不满意。因此，企业首先要注意加强与员工的沟通，强化企业的价值认同，积极在企业内部营造和谐的工作氛围，增强员工的归属感。海尔等世界知名企业总是能吸引到一流的人才，其根本原因就在于他们有享誉全球的品牌知名度和认知度。因此，企业形象和知名度的提升对增强员工归属感、吸引和留住优秀人才也具有积极作用。重视企业的文化建设，积极宣传企业的优势，正面引导和强化全体员工对公司战略目标和核心价值观的认同，促进人才队伍的稳定，增强企业的凝聚力和战斗力。

企业应从完善用人机制，打通职业晋升通道，积极帮助核心人才构建事业发展平台；合理提高核心人才的薪酬福利待遇；强化员工对企业的忠诚和认同，营造和谐的工作氛围；加强劳动合同管理等多方面入手，努力吸引和留住企业的核心人才。

第三篇 如何消除钻井队员工对培训的抵触心理_市场营销论文

摘要：本文以c钻井公司为例，通过钻井队员工对岗位培训的抵触心理，探究如何消除影响员工培训的因素，提高员工参与培训的主观能动性。

关键词：钻井队 培训 抵触心理

笔者通过在钻井队的大量走访、调查，发现许多钻井队看似重视培训，实则存在被动应付上级检查，敷衍了事的现状。而员工对培训的抵触心理，具体表现就是学习不主动、不用心、情绪低落、得过且过、不求甚解等。

一、员工为何对培训存在抵触心理

1.制度设计缺乏激励措施是无法调动员工学习积极性的深层次原因。以c钻井公司人员构成来说，作为一家从事钻井技术服务的公司，钻井队既是公司“金字塔”结构的“基座”，又是为企业直接创造价值的核心层。目前钻井队人员构成多元化，按照用工性质分为合同化员工、合同制员工和社会化员工。合同化员工、合同制员工主要来源于高校毕业生、以及早期招聘（20xx年及此前更早）的员工，招工进入企业的员工几乎全部是退休或在职员工的子女，对企业有普遍的归属感或依赖度。而社会化员工主要来自于劳务派遣工公司的劳务输出，这类员工在钻井队操作岗位平均占60%左右，但他们对企业缺乏必要的忠诚度。加之近两年相继的一些制度，限制了他们晋升的空间，导致这部分人存在混日子、得过且过的思想。培训是企业给予员工最大的福利，但现有制度设计，明显体现不出激励社会化员工学技术、学本领，从而在更高岗位、更重要岗位体现自己的价值和才能。所以从心底来讲，他们觉得再怎么努力都是一个结果：只能凭自己的力气挣点属于薪酬待遇范围内的钱，不会有岗位上的晋升激励，也不会有薪酬方面的激励，为什么要拼命去学呢？这是他们从内心深处抵触培训的原因之一。Www.0519news.CoM

2.钻井队人员配置不足，休息时间得不到充分保障，是导致员工对培训存在抵触心理的直接原因。目前c钻井公司主要承揽油田油井、天然气井开发业务。以油井施工的钻井队为例，主要配置的是30ldb、40ldb等型号的钻机。按公司规定，这类钻机的定员是43人。钻井队配置的管理和专业技术人员一般是6人，少数队因为有泥浆技术员、电气技术员或实习技术员，但一般不会超过8人，纯属于操作岗的人员一般只有35-37人，如果除去生产正常期间轮休的4人（一般情况下每班1人），加上因病、因事请假的人，实际在岗的操作人员只有30人左右。目前钻井队实行的是三班倒制度。油井队生产节奏很快，正常情况下，以甘肃陇东区块为例，一口2000米以内的井一般在5天左右完钻，加上完井时间，一般不会超过8天。在这么短的施工期间内组织培训，只能在工余时间进行，现场培训因为生产节奏快而徒有形式，很难落实。在生产紧张、休息时间不充裕的情况下，组织员工培训，他们从内心是有抵触的，虽慑于企业的培训制度不会公然对抗，但培训效果将大打折扣。

3.培训方式老套、单调，缺乏创新和吸引力，是导致员工对培训存在抵触心理的外在原因。按照c钻井公司的培训制度，日常培训由钻井队专职党支部书记（副书记）负责，下设员工培训领导小组，可以设立教师数名。从整个公司层面来说，实行的是三级培训网络结构，即总公司—工程项目部—钻井队。本文重点从钻井队自行组织的队级培训进行。目前钻井队一般都是在钻井队餐厅、阅览室等地方集体培训。主要是休息的两个班组，或者一个班组参加培训。在钻井队营地（住宿处）主要是进行专业知识的理论培训，当然也有安全设施培训，比如正压式空气呼吸器、复合气体检查仪等的培训。理论培训要么是照本宣科，要么是观看多媒体课件，如此而已。短时期内可能还行，若长期这么培训，一成不变，势必造成员工厌烦，培训当然失去对员工的吸引力。这样的培训，对组织者是一种不得不应付的负担，对学习者是一种可有可无的“鸡肋”，培训效果根本无从谈起。

二、如何消除员工对培训的抵触情绪

1.设置合理的激励制度，真正体现培训是员工最大的福利。从薪酬待遇、职位晋升和个人荣誉等多方面设置激励制度，充分调动员工的培训积极性和主动性。目前c钻井公司的工资和奖金还没有完全与个人的职称、职业资格等级挂钩，没有充分地体现高技能人才应该享受较高工资和奖金的待遇。因钻井队用工性质多元化，c钻井公司的硬性规定是不会从操作岗位选拔钻井队的管理和专业技术人员，所以一部分技术水平高、责任心强的优秀员工被挤压在操作岗位，其能力得不到进一步施展，最终导致这些人消极对待培训、散漫应付工作，甚至一些有胆识的人“跳槽”到民营钻井队，成为民营队的“香饽饽”。只有从薪酬待遇、职位晋升和个人荣誉等多方面让员工得到好处，作为企业给予员工最大的福利才是名副其实的，实实在在的。

2.足额配置钻井队人员，尤其是操作岗位人员，保证培训与生产、休息“三不误”，在人员和时间上满足培训的需要。如上所述，以30ldb、40ldb等型号钻机为例，单队定员为43人，管理和操作岗位按照队长、支部书记各1名，副队长、钻井技术员各2名来配置，共需管理和专业技术岗位人员6名。钻井队大班岗位按照机械工长（大班司钻）2名，司机长、大班司机兼电工、大班泥浆工、泥浆工各1名进行配置，共需大班人员6名，工程班组则只有31人。工程班组岗序为司钻、副司钻、井架工、内钳工、外钳工、场地工共6个岗位，柴油机机房有柴油机司机、柴油机司助两个岗位，一个工程班组合计8人。按照4个班组运行，应该至少需要32个人，所以现有钻井队定员不足以满足工作需要。油井快节奏，应适当增加定员。如果按4个班组满员运行，让一个班组保证轮休，则不仅有利于员工的身心健康，更有利于员工以饱满的热情和充裕的时间投身培训，培训效果将大为改观。

3.创新培训方式，始终把如何调动受训者的积极性和主动性作为培训的突破口，培训才有效果。笔者认为，可以采取以下几种教学方法，改变以往呆板、老套的培训方式。主要有案例教学法、情景教学法、角色互换法、菜单式教学法。案例教学主要结合钻井队具体工况，比如修理或保养设备时，大班司机可以带领机房的柴油机司机、司助，甚至其他岗位也可以学习，通过判断设备故障、讲设备工作原理、保养要求、拆卸及修理注意事项等以及参与维修保养，在工作中得到锻炼和提高。情景教学法可采用违章、安全隐患或事故教训，通过风险识别和制定对应的风险消减措施，吸取典型事故的经验教训，让员工在学习中提高认识，加深印象。角色互换教学是指让学员当教员，通过备课、讲课以及课后讲评，体验教学互动，体会“给学员一杯水，教员必须有一桶水”的道理，通过这种方式促进学员主动学习。菜单式教学是指钻井队培训领导小组反复深入班组，与班组人员交流，摸清员工的技能薄弱环节，或者直接通过调查询问，确定员工技能的“短板”，再有针对性地培训，其特征如消费者在饭馆点菜，突出培训针对性。当然，光有培训方式的创新还不够，建立科学的培训效果评价体系，做好跟踪考核、评价和督导，才能全面提高培训效果。这是另一个较复杂的问题，在此不展开论述。

岗位培训是提高员工业务技能和综合素质的最主要、最有效的方式，科学合理的激励制度才能体现出培训是员工最大的福利。因此激励制度、充足的人员配置和充裕的培训时间、科学新颖的培训方式“三位一体”的联动，才能消除钻井队员工对培训的抵触心理，充分调动员工对培训的自觉性，为企业人才队伍的素质提升和储备提供基础性保证。

第四篇 员工福利的发展趋势分析_市场营销论文

摘 要］由于员工福利在总薪酬中所占的重大比例，员工福利的管理日渐引起企业的重视。员工福利未来的发展趋势也成为诸多企业、学者关注的焦点。本文首先对员工福利的概念进行了界定，其次当下员工福利发展中存在的问题，随后进一步讨论了影响企业员工福利计划制定的各种因素，最后在以上的基础上结合当下的一些研究成果对员工福利发展的未来趋势进行。

［关键词］ 员工福利 薪酬管理 趋势

一、引言

员工福利作为企业提升员工满意度、激励员工努力工作的一种重要机制，既符合企业的利益，也满足员工的需求，同时亦可满足及社会对企业的期待。但是我们看到当下员工福利的发展中还存在着诸多的问题，很多组织对其认识还不清晰。本文将通过描述员工福利发展中存在的问题以及影响员工福利计划制定的诸多因素，来对当下员工福利的发展趋势进行预测。以期为企业在制定员工福利计划时，提供指引。

二、员工福利的发展中的问题

不同组织、学者，由于对福利的着眼点不同，因而在员工福利的内涵界定上存在一定的差异。西方学者中，加里•德斯勒认为，员工福利包括健康和人寿保险、休假和保育设施，具体可以归纳为四类，一是补充性工资；二是保险福利；三是退休福利；四是员工服务福利。乔治•t•米尔科维奇在《薪酬管理》一书中界定员工福利为“总报酬的一部分，他不是按工作时间给付的，是支付给全体或一部分员工的报酬（如，寿险、养老金、工伤补偿、休假）”。

在我国，员工福利又被称为职工福利或机构福利，对其内涵的界定主要有两个角度：一是广泛意义上的“福利”，它包括所有改善物质、文化生活的公益性事业和所采取的措施均可称为福利。WwW.0519news.com二是从雇员福利的角度，这其中又有广义与狭义之分：广义的福利包含三个层次，提供的福利、企业的集体福利以及企业为雇员个人及其家庭所提供的个体福利；狭义的福利，又被称为职业福利，它是企业为满足劳动者的生活需要，在其工资收入以外，向员工本人及其家庭提供的货币、实物及一些服务形式。

总的来说：员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。

1.企业和员工对福利缺乏清晰认识

从企业的角度来讲，在制定福利方案时，会产生三个主要的管理问题：（1）谁应该受保障或享受福利？（2）在一系列的福利项目中，员工可以有多少种选择？（3）福利的资金怎样筹集？这些问题常常使企业产生困惑。在大多数情况下，企业实际上只是被动的制定福利方案，而对于这些福利方案存在的合理性、有效性，则往往认识不足。

从员工的角度来说，往往只知道提福利要求，但是并不清楚到底企业是否应当满足、能够满足自己这方面的要求。而且由于福利条款及其操作的复杂性，许多员工都只是到了生病、残疾、被解雇或者退休的时候，才真正开始对福利计划本身的规定感兴趣。大多数员工对企业所提供的福利的种类、期限以及使用范围都是模棱两可、一知半解的。此外，企业为员工提供福利到底要支付多大的成本，或者资产所享受的企业福利的价值到底有多大，绝大多数员工更是根本不清楚，或是不关心。

2.福利成本居高不下

福利的成本问题几乎是每一家企业都会遇到的问题。在美国，福利开支相当于员工直接薪酬的30%~40%。因此，福利开支对企业的人工成本影响非常大，许多企业都在千方百计的压缩福利成本和预算。许多企业都在用招聘临时工或者员工的做法来减少福利的成本压力。在我国由于社会保障法制尚不健全，多企业采取虚报、瞒报工资的方法来减少自己所应缴纳的社会保障费，另一些企业则根本不缴纳社会保障费。但无论如何，福利成本对企业来说，无论现在还是将来都确实是一个很大经济压力。

3.福利的回报率低

前程无忧网20xx年的一项调查显示：被调查的55%的hr认为自己所在企业的福利体系还是具有很强的效果，员工还是比较满意的。但是从员工角度看，又超过一半（54%）的参与调查员工认为公司的福利体系对自己不并合适，没有体现自己的需要。只有15%的被调查认可公司现有的福利体系。

许多企业感到自己在福利方面付出了很大的努力和代价，但是事实上并没有得到相应的回报。

4.福利制度缺乏灵活性和针对性

传统的福利制度大多是针对传统的工作方式和家庭模式，而当前的社会发展已经导致这两者的变化。由于传统的福利制度相对固定和死板，对有些员工会出现福利项目重复的问题，而对另一些人则存在不足的问题，并且很难满足多样化和个性化的福利需求。

此外员工福利管理中还存在着激励不足、员工福利计划制定与公司战略的结合度不高、没有注重员工福利竞争性的开发等问题。对实践中存在的问题的提取，指明了未来改进的方向，同时也为其发展趋势的预测提供了一个基础。此外，为了更准确的对未来进行把握，有必要弄清楚影响员工福利计划制定的各个因素。

三、影响员工福利计划制定的因素

1.企业外部因素

首先是国家的法律法规，员工福利包括法定福利和企业福利因两个部分。而法定福利具有强制性，任何企业都必须遵守；其次是社会的物价水平，福利应该随着物价水平的波动，进行相应的浮动；再次是劳动力市场的状况，劳动力供求关系的变化，会影响劳动力价值的衡量；最后是竞争对手的福利状况，为了保证外部的公平性，企业也要根据外部对手的福利状况相应地对自己的福利计划做出调整。

2.企业内部因素

从企业内部来看，影响员工福利计划制定的因素主要有：首先是企业的发展阶段，一般来说企业处于不同的发展阶段，其经营的重点和面临的内、外部环境是不同的，因而包括福利在内的薪酬管理也是不同的；其次是企业的经济效益，由于福利的成本问题，因此企业的经济效益直接制约着福利水平的确定，它是福利计划各项决策得以实现的物质基础；最后一点也是非常重要的一点就是员工个人的因素，这包括员工的福利需求、员工绩效以及工作年限等等。员工的需求会影响到福利内容的确定；员工绩效主要影响的是福利提供对象的确定；而工作年限往往影响员工个人的福利水平的确定。一般来说，工作年限越长的员工，企业提供的福利水平往往也越高。

3.员工福利的发展趋势

在以上的基础上，笔者结合了当下国内外的研究成果，总结了员工福利未来的发展呈现以下几个趋势：

（1）人们越来越意识到，员工福利计划的设计极其重要，而且它应该和企业的目标相联系，成为企业经营过程中的核心问题之一。因此，计划的设计问题也将在企业日程中占据更加重要的地位，同时负责员工福利的主管人员承担更重的责任。同时，技术的进步和业务外包业将使第三方管理越来越常见。由于专业化分工的原因，还会出现以设计员工福利计划、监督计划运营为职业的新兴专业人员。具体表现就是，福利由企业的“自给自足”向“商业团购”转变，福利的管理由“自我管理”转向“福利外包”。

（2）员工福利计划筹资效率将越来越重要。其管理成本和价值观现在已经成为员工福利计划管理的核心，将来更会如此。未来影响员工福利计划的因素很可能来自于法律环境的变化，如我国社会保障领域立法的加强对企业造成的影响。

（3）未来设计员工福利制度时，将会更加注意个计划之间的协调，使之更加人性化，以满足每个员工的不同需要，并以此来提高员工福利设计的效率。随着劳动力结构的变化和信息技术的进步，各种富有弹性的员工补偿和福利计划将更加流行。但是，这种弹性制度是否能更好的提供经济保障，还需要时间来检验。

（4）作为企业，将越来越重视员工福利的激励作用。在保证员工的工作满意度、保障员工良好的生活的同时，员工福利与实际工作绩效之间的衔接越来越明显。如何发挥员工福利在提升员工绩效以及留住优秀员工方面的作用，将成为企业需要解决的一个重要问题。在现实中的表现就是，许多企业的员工福利由“职务福利”关注“激励最大化”，由简单地“提供保障”向发挥其“助推能力”的转变。

（5）除了上述变化以外，人们将依然承认雇主提供的福利（而非购买保险公司的产品）有其优点。由雇主提供的员工福利，其最大的优点就在于其天然的团体结构（该雇主的员工）和便捷的信息交流。而且，此类员工福利也更加有弹性，它可以很灵活的适应劳动力的需求。弹性员工福利计划在将来将更加普遍，以便不断适应税务政策、非税务法规的变化，适应员工、雇主和的要求。通过第三方，运用互联网使得员工福利可以全天候进行。当然，对于第三方是否可以“参与”到计划中，或将其视同为雇主，雇主或工会有权做出选择。

总之，今后在提供员工福利时，公共部门和企业、保险公司等会并肩作战，更好的合作、协调，同时减少福利的双重支付。同时企业会更加关注内外部环境，结合其战略目标来设计自己的福利体系。

参考文献：

[1] [美]加里•德斯勒.(1999),人力资源管理（第六版）(m). ：中国大学出版社，492页

[2][美]乔治•t•米尔科维奇.(20xx),薪酬管理（第六版）(m). ：中国大学出版社，366，370

[3]仇雨临.(20xx)，员工福利概论[m].：中国大学出版社

[4]闻轩.调查显示——只有15%的员工认可公司的福利体系[n].中国劳动保障报，20xx-3-29(3)

第五篇 企业人才流失的原因分析及对策研究_市场营销论文

关键词：人才流失 原因 策略 留住人才

随着市场经济的发展和经济全球化的到来，企业已走向人才全面竞争的时代，谁占有大量高素质的人才资源，谁就能在未来的竞争中占有优势。但我国当前企业普遍面临着人才过多流失的情况，因此，人才流失原因并提出解决的对策，已成为企业迫在眉睫的任务。

一、企业人才流失的主要特点及对企业的影响

某大学对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在企业的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年，流失人员中大部分有一定的专长，是企业的中坚力量。目前我国企业的人才流失呈现出以下特点：有一定工作经验、年龄较轻的人才易流失；专业人才特别是专业技术人才、专业人才和专业业务人才易流失；部分热门专业及紧俏专业人才易流失；高学历高层次人才易流失；经营型、复合型人才易流失，流失人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。

企业的人才流失过大，轻者会对企业企业有造成一定的负面影响，重者会直接葬送企业的发展前程，其具体危害如下： 首先会加重企业的人力重置成本（如招聘、培训费用），影响工作的连续性和工作质量；其次会在在不同程度上带走了企业的客户资源和商业、技术秘密，使企业竞争处于劣势；再次会对企业的商誉形成负面的冲击力影响在职员工的稳定性和忠诚度，最终影响企业的竞争力。Www.0519news.CoM

二、企业人才流失的原因

在市场经济条件下，人才流失的原因是多方面的，去否认人才流失原因里面的宏观环境变化因素无疑是掩耳盗铃。近年来，国家的劳动人事制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，随着社会保障体系的进一步完善，阻碍人才流动的壁垒逐步消失，市场经济建设的日臻成熟，使企业间的竞争加剧，为知识性人才流动提供了动力，地域发展的差别和人们就业观念更新，使人才的流动、流失成为必然。而造成企业人才流动的最深层次原因、也是最根本的原因是企业内部，也就是企业的人才观念，企业的用人制度和机制问题，具体如下：

1、现行的薪酬体制不公平。在企业中，大部分问题归到底都是由薪酬分配机制引起的,。薪酬分配体制中的核心问题就是公平。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。因此，员工的薪资问题是员工极为看重的问题，所以企业的员工自然会拿自己的薪酬和贡献去做横向和纵向的比较。横向比较就是拿自己薪酬、贡献同社会上和本企业的相同、相近岗位去比较，纵向比较就是拿自己薪酬、贡献同社会上和本企业相同、相近岗位的过去相比较，而一旦企业的薪酬水平与同行相比没有竞争力，或者员工薪酬的内部分配不公平，付出与得到在横向和纵向上不匹配，没有真正体现“多劳多得”的分配原则，员工就会有提薪的期望，如果这种的薪酬待遇的期望得不到满足，员工也会萌生离职念头。

2、激励机制不健全或论资排辈现象严重。员工激励包括物质激励如发奖金、增加福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等，企业如果建立起了健全合理的激励手段，在调动员工主动性和积极性上会起到事半功倍的效果。但在传统的企业中和成立时间较长的企业中，往往存在:激励机制不健全、手法单一、缺乏针对性和论资排辈现象严重的情况。如企业大锅饭现象严重，根本没有建立起相应的激励机制或虽有一定制度但没有等到严格的执行，凡事按平均主义执行，“皇帝由大家轮流坐”；有多数的企业在使用激励手段的时候论资排辈现象严重，员工的任用、待遇、晋升、奖励、培训、旅游、休假等以资历分配，而不是论绩效分配，种种的激励手段都集中到那些“过去的好员工”身上。殊不知，这样的激励机制不能正确评估其对员工对企业的贡献，如此执行下来变了味的激励机制伤害了多少年轻的优秀人才的心，严重挫伤他们的工作积极性和创造性，产生干好干坏一个样的思想，使他们心灰意冷，丧失对企业的信心，以致做出离职的行为。

3．职业生涯发展受阻。优秀的企业应该有一个优秀的用工职业生涯规划体系，体系能清晰地让员工明白，通过自身绩效的提高，未来的职业发展通道和职位是什么样的，相应的薪酬是怎么样的。而有些企业在这方面的规划模糊，没有把员工的职业生涯规划提升到应有的高度。员工在工作时心中没有长远的职业发展计划，进取心便一落千丈。如果员工在企业长时间得不到升迁机会或职业发展通道受阻，工作很多年，还是在原地踏步，即使是跳起来也摘不到桃子，上面的那层天花板根本就没有上去的可能，往那么离职就成为了他们的唯一选择。

三、企业人才流失的对策研究

从上可知，造成人才流失的原因是多方面的，因此，寻求留住人才的对策也应当是多角度、全方位的。要应对企业人才流失,笔者认为企业应以下几方面努力：

1、为人才搭建竞争性和公平合理的薪酬绩效制度。薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其它企业的薪酬水平相比较时的竞争力，也就是说企业是否实行了行业50%点位以上的薪酬水平。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，在人才竞争全球化的今天，就很难避免人才流失。

在设计了竞争性薪酬的定位后，企业要在建立有效的绩效考评体系的基础之上，搭建公平合理和切实可行的薪酬体系。彻底摒弃那种换汤不换药的和不痛不痒的考评方式。从岗位关系、责任内容、技能要求、学历标准、工作经验、环境条件等方面入手，对岗位进行了深入的分类和，并在此基础上采用科学的因素评分法，从多维度的具体要素入手开展了岗位评估，然后提取关键业绩指标。考评中要打破以往的“大锅饭”的中庸思想，实现公正、客观、量化地考评员工的工作，健全公平合理的执行有效的绩效考核体系，企业才能为吸引人才、留住人才铺设了筹码。

2、完善运用多种激励机制。所谓多种激励机制是指非薪酬方面的激励手段象发奖金、增加保险、津贴、补助、福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等等。按照马斯洛的金字塔需求层次论,通常人的五个层次需求：即生理需求、安全需求、交往需求、受人尊重需求和自我实现需求，呈阶梯式分布。所以企业在运用激励手段时也要有针对性，讲究艺术性和实效性，充分发挥激励手段在吸引、留住人才方面的作用。如推行弹性的自助福利计划，即由企业给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内根据自己的需求来挑选福利项目，使福利政策能够更好地满足雇员的个性化要求，如此量身定做自然对员工有较强的吸引力。再比如采用内激励、外激励相结合的激励措施，留住人才，即对人才的外激励达到一定程度后（奖金、待遇、晋升），要适时采用内激励（成就、责任、能），为人才发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才始终保持高昂的工作热情。再比如同样的激励手段和方式，给予新员工和老员工、给予家庭条件好的与家庭条件不好的、给予外籍员工和国内员工所起到的激励效果是不同的。    3、重视员工职业生涯规划工作。职业生涯管理关注的是员工的发展需要，这是留住人才的有效手段。设计职业生涯规划，应该根据员工的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定出个人职业发展计划，并帮助员工逐步地去实施这一计划，以此提高员工的满意度,增强员工的献身精神。

同员工职业生涯规划同配套，企业要加大培训开发的力度。通过培训开发，提高员工素质，使员工产生对企业的归属感，加速各类员工在职业生涯上的成长。事实上，是否能获得更多的培训，是高素质人才选择工作岗位要考虑的重要因素。

实践中，员工职业生涯规划的管理，还同企业是否形成公平竞争的用人、晋升机制有关。在企业中，要形成由贤者担任领导职务，为能人搭建施展才华的舞台，让有专长、有头脑的人积极参与决策。企业要不拘一格地选拔有创新能力的人才，着力营造一个有利于各种人才成长，完善的内部机制，使更多人才在职业生涯规划上顺利成长，从而留住人才。

4、培养企业文化核心凝聚力。企业文化是员工认同的共同价值观，对职工心理有巨大的影响，具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。如有的企业文化注重情感管理和参与管理，加强与员工的意见沟通和情感交流，努力创造畅所欲言的文化氛围。有的企业文化把“沟通”纳入企业文化的一部分，首先让员工参与管理，有效沟通。企业通过合理化建议、改善提案，“经理信箱”等方式来收集员工的意见，鼓励员工积极参与到企业管理中；其次是注重绩效考核中的上下级沟通。通过正式的工作总结，定期的座谈会，非正式的走动管理，表扬和批评以及工作空余时间的闲聊等方式进行沟通，管理者与员工讨论工作业绩，潜在的障碍和问题，帮助员工确定目标，对员工为实现这些目标所采取的措施提出建议。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打造的是一种氛围，容易拴住“易流动人才”的心。

总之，如何用好人才，留住人才，是企业人力资源管理的一项核心工作，作为企业的管理者和hr们，要用科学的发展观，用以人为本的思想角度去探析企业人才流失的问题。对于企业来说，采用什么样的方式去留住人才，不同企业应根据自己的情况，采取不同的方式防止员工流失。但无论什么方式，都要以人为本。只有企业制定出切实可行的人才发展规范并贯彻实施，才能达到为本企业留住人才、企业目标与个人目标的共同实现的目的，使企业在激烈的市场竞争中取胜。

参考文献：

[1]安鸿章主编.《企业人力资源管理师》（二级）.中国劳动社会保障部出版社出版.20xx年第2版

[2]程森成,程建君.防止人才流失的对策研究. 《科技进步与对策》20xx,(18)

[3]章钦铄.国有企业人才流失的特点、原因及对策.《人力资源管理》. 20xx年9月

[4]刘莉.国有企业人才流失的对策研究.《人力资源管理•学术版》.20xx年8月

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