【论文大全】导语，眼前所欣赏的此篇共有49931文字，由杨兴国详细订正，发布到范万文网！范万文小百科：《战略：一部历史（全2册）》是社会科学文献出版社2016年11月出版的图书，原著英国劳伦斯·弗里德曼，由王坚、马娟娟翻译。全书分起源、武力的战略、底层的战略、上层的战略、战略理论五个部分。具体内容包括：新战略科学、伪科学、歼灭战或消耗战、头脑与肌肉等。价值链的企业投资决策研究_投资决策论文要是你对此篇文章的写作能力需要改进或者修正，请告诉我们！
【摘要】 文章将价值链研究方法引入到企业投资决策中，了运用价值链进行投资决策的必要性，并将价值链应用在核心聚集投资战略中，以有利于企业的价值最大化。
【关键词】 价值链； 投资决策； 核心集聚
一、研究综述
20世纪中后期，投资决策方法在深度和广度上都有很大的发展，以美、英、法等国为例，50年代普遍利用投资回收期及投资利润率等静态评价方法，60年代相继出现了各种形式的贴现法如净现值（npv）法，动态投资回收期法及内部收益率（irr）法等动态评价方法，这种动态评价方法在反映投资盈利能力等方面具有显著优点。随后markowitz（1959）提出了投资组合理论（portfolio theory），在此基础上sharpe（1964）、lintner（1965）提出了期望收益和风险之间关系的资本资产定价模型（capm）。投资组合理论和capm的问世将证券的定价建立在风险和报酬的基础上，为企业进行证券投资决策提供定价数学模型，极大地改变了企业的资产选择和投资策略，被广泛应用于公司的投资决策实践。在这个时期投资决策理论几乎都是基于在确定性的条件下，利用财务数据和决策数学模型对企业投资项目进行具体决策。一方面缺乏决策的弹性思维，即要么选择，要么不选择；另一方面完全依赖财务信息进行决策，忽视不断变化的外部环境，容易产生与外部环境大相径庭的错误决策。20世纪70年代中期，布莱克（f.black）等人创立了期权定价模型（ｏｐｍ）；罗斯提出了套利理论，为投资决策理论提供了新的决策思维。wwW.0519news.com随着模糊数学、博弈论等数学理论在经济学中的广泛应用，计算机技术的普及，以及对投资决策理论与方法研究的进一步深化，极大丰富了投资决策方法的内容。另外“black-scholes模型”、“期权的理性定价理论”、离散时间的二叉树定价模型这些从实务期权的方法也对投资决策进行了研究。但是，无论是投资还是生产，都涉及到企业的整体竞争优势，企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等，形成了企业的价值链。企业是各种相关价值活动的集合体，同样的价值活动不同的组合形成不同的价值链。价值链是企业创造和保持企业竞争优势的基本途径。
目前国内外对投资决策方法和价值链理论的研究比较丰富，但都是基于各自领域的研究，基于价值链的投资决策方法尚非常罕见。一般来说，企业投资的目的是为了企业价值的最大化，因此，企业在投资决策前应该了解企业各个环节，既企业的价值链过程，发现企业投资价值中的优劣势，从而达到资源的优化配置和企业竞争能力的提高。因此，基于价值链的方法内生耦合于企业投资决策目标。价值链方法引入到企业投资决策，有利于企业的价值最大化，也有利于企业投资决策目标的实现。
二、运用价值链进行投资决策的必要性
（一）价值链的理念内生耦合与企业投资决策目标
价值链是在企业中从基本原材料到交给最终客户产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结。企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。价值创造是通过企业具体的价值创造活动来逐步实现的，价值创造分散在企业的各个价值创造活动之中。随着交通、通讯、电子商务的出现，使得价值链的边界变得模糊，使得企业价值创造可以分割为不同的环节，每个环节可以由不同的企业在不同的环节进行经营。企业投资的目标就是使“企业价值”最大化，在进行投资决策之前就必须了解企业价值的形成过程，寻找企业在企业价值过程中的优势和劣势，优化企业价值链，以使投资能够满足“企业价值”最大化这一投资目标。因此，价值链的理念与企业投资决策的目标是内在耦合的，把价值链方法引入到企业的投资决策中，会有利于企业投资目标的实现。
（二）对传统投资决策方法的改进
价值链法在一定程度上改进了传统投资决策方法的不足。传统投资决策方法都是以项目本身为对象，以企业整体为投资主体，两者关系不够直观。只针对项目本身的可行性，而并没有将项目的执行与企业的资源及资源配置问题相联系。而实际上，项目执行后的资源配置问题是应该与项目的可行性一并考虑才能确保该项目投资后的有效执行。价值链投资决策模型将对象转换至企业价值链的各链环，以整体价值链为主体，利用数理的方法，使得项目投资与企业主体有了更直观的联系。因此，传统投资决策方法仅仅论证单个项目是否可行，而价值链方法涉及到整个企业的运营和资源的优化配置。
三、价值链在投资决策中的应用——核心聚集投资战略
为了将资源转化成为能力，企业必须将所能支配的一切资源进行整合，以促进其核心竞争能力的形成。根据价值链，企业为建立竞争优势，需要去除非核心环节业务，并购核心环节业务，实施核心聚集投资战略。这一投资战略能够直接提高规模经济，实现专业化生产，实现竞争优势。
（一）核心价值链的识别与财务投资对策
核心竞争力是能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。不仅表现为关键技术和设备、技术及人才，还包括核心竞争要素的整合能力。随着企业组织形式的不断变化，垂直的管理模式不断让位于扁平化的组织形式，企业越来越专注于自身的核心竞争环节。
按照企业价值最大化的财务战略目标，对企业核心价值链环节识别主要根据各个单元对企业价值的贡献及产生的现金流，再加上根据企业各环节的经营状况，判断对企业价值的影响力。判断的指标有经济增加值（eva）和市场增加值（mva）等方法。eva主要适用于企业整体价值的评估，对企业各环节的评估适宜采用市场增加值方法。运用mva衡量经营环节业绩的基本思路为：只有当企业的生产经营活动能够带来价值增值时，企业的生产经营活动才是成功、有效的。mva可用来判断某一业务单元的经营状况，为管理者采取相应的措施提供依据。mva财务战略矩阵是以业务单元是否能创造价值，其产生的现金流量是否能支持其自身的发展为基础而建立的。它以mva、自我维持增长率r和销售额增长率r1为指标，对每一个业务单元进行考察，识别每一个业务单元的经营状况，判断应对其采取何种相应措施。
（二）核心聚集投资战略的实现方式
核心聚集投资战略可以通过外包非核心业务和并购与核心竞争力相关的外部资源两种方式实现。
1.外包战略。企业为实现价值最大化，降低自身的运营成本，提高效率，更加专注于自身核心价值提升的方式。基于价值链的企业财务战略注重的是发展企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，把有限的内部资源配置到其最有竞争优势的核心价值链环节上，专门从事某一领域、某一专门业务，在核心环节上形成自己的竞争优势，而把其他功能借助于外包，利用外部最优秀的资源予以实现。这样，企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，在日趋竞争激烈的市场经济中立于不败之地。
企业的外包策略主要包括：临时型外包服务、与竞争者合作、除核心竞争力之外的完全业务外包和外包部分非核心业务。企业要充分发挥核心竞争力、优化资源配置，必须在全球范围内寻求业务外包。随着通讯、交通的现代化和便捷化，在全球范围内对业务进行整合成为跨国公司的必然选择，这样可以对资源进行优化配置，从而形成最优竞争态势。 2.并购战略。从价值链角度来说，首先，价值链基本活动中包括了企业基础设施，而企业基础设施这部分内容就包括了符合企业目标的财务、会计和管理等活动。可见，并购活动应该属于这部分内容，包括在企业价值链中。其次，采购和服务这两种价值链活动是企业的上下游关键因素，而并购可以通过上下游的整合，发挥企业优势，达到企业的一系列目标。最后，按波特的竞争价值链观点，竞争价值链属于外部物流的一部分，通过对竞争者的兼并整合，可以使企业充分占领市场，发挥其竞争优势。
企业应根据自身的发展战略，制定企业的并购战略。按照并购双方的产业特征，可划分横向并购、纵向并购、混合并购三种并购战略。基于价值链的企业并购流程包括：
（1）目标企业的选择。企业应根据发展战略并结合企业价值链制定并购战略，而企业发展战略为企业的并购明确了方向，企业欲实施该并购战略，则首先要明确并购目标要素，即具体对哪一部门、哪一产品实施并购重组；其次要对目标企业进行调查与资料收集，然后进行目标企业的价值评估，对目标企业进行评估可以为并购价格确定合理的区间，避免由于多付溢价而对并购价值效应造成损害。一般对目标公司估价方法有：资产价值基础法、市盈率法、贴现现金流量法等几种。并购企业主要根据并购的动机确定对不同方法的选用，并且在实践中可将各种方法交叉使用，从多角度评估目标企业的价值，以降低评估风险，从中选择产生价值增值最大的企业作为并购对象。
（2）并购的整合。企业并购整合是否成功取决于并购对企业价值链的完善和扩展程度，而该程度受两企业间战略性能力转移的影响。根据企业间战略性能力互相依赖的高低和组织性需求的高低，并购整合战略包括：保留型整合战略、共生型整合战略、吸收型整合战略。在战略整合中，企业应将目标企业纳入其发展战略之中，使目标企业的各种资源服从并购方的整体战略，从而取得战略上的协同效应，在战略整合基础之上进行业务整合。企业的业务流程又决定着企业的组织结构，组织结构进一步决定着人员构成和资产需求，而对目标企业的文化整合贯穿于企业整合的始末。
四、结语
一般来说，企业投资的目的是为了企业价值的最大化，因此，企业在投资决策前应该了解企业各个环节，即企业的价值链过程，发现企业投资价值中的优劣势，从而达到资源的优化配置和企业竞争能力的提高。因此，基于价值链的方法内生耦合于企业投资决策目标。价值链方法引入到企业投资决策，有利于企业的价值最大化，也有利于企业投资决策目标的实现。
【参考文献】
［1］ 龚艳萍，隋月红.价值链管理研究的新发展［j］.现代管理科学，20xx（4）.
［2］ 唐波，张宇莹.投资决策理论新发展——实物期权理论研究综述［j］.财贸研究，20xx（6）.
提要房地产项目投资具有较大风险和不确定性，而运用传统投资评价方法已不能准确计算不确定性所带来的价值。本文传统投资评价方法在房地产投资决策中存在的缺陷，提出对于房地产项目投资而言，充分考虑房地产投资中的时间价值和管理柔性价值的实物期权法是一种更为科学合理的投资决策方法，最后利用b-s模型对实物期权在房地产投资决策中的应用进行案例。
关键词：房地产；实物期权；投资决策
中图分类号：f83文献标识码：a
一、引言
房地产项目投资的基本目标是在不确定的市场环境下，正确地选择投资项目，从而实现房地产企业价值的最大化。因此，房地产投资项目对市场的不确定性因素影响甚为敏感，而且房地产企业投资及开发的风险也激剧增大，这时房地产企业投资决策则更能体现其重要性。
房地产投资决策是整个房地产开发过程中的关键环节，决策的合理性、科学性将直接影响开发项目能否顺利进行。在房地产业日臻成熟、竞争日益激烈的今天，决策者越来越重视对投资决策方法的与研究。
现有的房地产投资评价方法的发展可以分为三个主要阶段：第一阶段是以净现值（npv）法为代表的传统投资评价方法；第二阶段是以加强传统投资评价方法对不确定性因素的能力为目标的不确定性因素法；第三阶段是以black & scholes（1973）的期权定价理论为基础的实物期权评价方法。不可否认的是前两个阶段的方法其本身存在着一定的缺陷，为此提出在房地产投资决策时采用实物期权方法，它考虑了房地产投资中的时间价值和管理柔性价值，是一种更为科学合理的评价方法。WWW.0519news.COM
二、实物期权投资决策法
1、实物期权理论概念。期权是一种特殊的合约协议，它赋予持有者在某给定日期或该日期之前的任何时间以预定价格购进或出售一定数量标的资产的权利。期权理论最为核心的观点是，期权持有者拥有选择买或卖的权利，而并非必须履行的义务。期权按标的资产性质的不同分为金融期权和实物期权。金融期权的标的资产是具有原始价值的金产，如货币、债券、股票等；实物期权是以各种实物资产为标的物的期权，如土地、技术、项目等。自从著名的black-scholes期权定价公式解决了金融期权的定价问题以来，期权定价理论获得了长足的发展。针对传统投资决策中的净现值法本身固有的缺陷，麻省理工学院的myers教授于1977年最早提出了期权定价理论可以用来指导投资者对实物投资项目的决策，正式提出了实物期权的概念。他指出，一个投资项目产生的现金流所创造的利润，是来自于对目前所拥有资产的使用，再加上一个对未来投资机会的选择。
房地产行业是一个不确定性极强的行业，其面临着来自内部及外部竞争环境随时发生波动变化的风险。同时，房地产投资项目一般都具有多阶段性，因此决策者需要在每一阶段结束后对其后续的工作方案进行修订，这就充分体现了管理上的灵活性。另外，房地产项目从获得土地开始就需要不断地投入巨额资金，即使市场情况出现了不利的趋向，但已投入的巨额资金已无法收回，成为沉没成本，这就造成了房地产开发项目的不可逆性。以上提到的不确定性、管理灵活性和不可逆性恰好是实物期权的典型特征，因此在房地产项目的投资评价中应用实物期权方法是可行而且准确的。
2、实物期权理论在房地产投资决策中的应用。实物期权理论突破了传统决策方法的束缚，它是在保留传统方法合理内核的基础上，并对房地产投资中的时间价值和管理柔性价值进行了充分的考虑，是一种更为科学合理的投资决策方法。一个房地产投资项目的真实价值等于该项目净现值加上该项目所包含的实物期权的价值，即：
项目价值=扩展的npv（enpv）=静态npv+期权价值
3、实物期权定价模型。实物期权定价的基本思想来源于金融期权的定价理论，即著名的b-s模型和随机过程理论。实物期权的定价模型为：
c＝v（o）×n（d1）-i×e-rt×n（d2），其中：
d1＝
在上述定价模型中，v（o）为投资项目的预期现金流；i为投资项目的投资成本费用；t为项目投资的最后决策时间；?滓为项目的市场波动率，即项目价值的变动标准差；r为无风险利率；c为项目的实物期权价值。
三、实物期权定价方法应用实例
某房地产公司于20xx年在某城市投资一处房地产项目，共分两期，并且均为多阶段投资。该项目的现金流量见表1、表2，整体项目只有在进行完一期投资后，方可进行二期项目。根据市场取贴现率r=15%。（表1、表2）
根据传统npv法：npv=∑（ci -co ） （1+i ） 。式中：其中，ci 、co 则分别代表第t年投资项目所带来的现金流入量以及现金流出量。
以20xx年末为项目初期考察点，计算一期项目的净现值，可得npv1=-35.3 （万元）<0。由净现值法的理论，表明公司不应该投资该房地产项目。但决策者可能会考虑到：如果投资项目的一期，则可以获得项目的第二期投资机会。于是，以20xx年末为二期期初的考察点，根据npv公式可计算第二期的净现值npv2＝26.1＞0万元。说明二期项目在单独决策时，项目是可行的。综合项目的一二期作总体决策，将现金流折现到20xx年末，总体项目的整体收益为：npv＝-35.3＋26.2/1.152＝-15.5<0（万元）。结果很明显，根据净现值法的理论，表明同时考虑两期的总体项目也是不适合投资的。
可是，由于传统的投资决策方法忽略了不确定性以及柔性管理的价值，可能低估项目的价值。接着，采取实物期权法对该项目再进行投资决策。由于投资项目的具体情况比较清晰，所以项目的市场价值、投入资本、时间等都较容易确定，无风险利率常取同期债券利率，投资项目市场价值波动率是一个比较难以准确计量的参数。由于房地产行业的本身特点：不确定因素多、风险大等，一般可估计为?滓＝30%。
在上述净现值方法计算中，因方法本身的局限性，所以忽略了两期项目投资机会的不确定性价值，即未来项目期权的价值。随市场的变化，一、二期相关联项目投资的价值其有较强的不确定性，假设其波动率为＝30%。用实物期权理论观点来，两年后是否投资、投资规模可视市场具体情况而定。因此，若现在投资第一期项目，除得到两年现金流入和现金流出量之外，还有获得第二期项目的投资机会，这个投资机会（实物期权）价值多少应当被考虑。
为此，用实物期权方法来这一投资项目，以20xx年末为当前时间点（20xx年末），这样一个投资机会的价值等同于一个期限为2年，约定价格（投资金额）为：i＝400＋300/1.15＋300/1.152＝887.7（万元）。
标的资产（是指一项实物期权赋予期权购买者有权买入或卖出的某项资产）当前价格（项目的流入现值）为：v（o）＝（600/1.152＋700/1.153）/1.152＝691.1（万元）。
d1＝ =-0.142
d2＝-0.142-0.30× ＝-0.567
据标准正态分布变量的概率分布函数n （x）计算：
n（d1）=n（-0.142）=0.4443
n（d2）=n（-0.567）=0.2877
增长期权价值e＝v（o）×n（k1）-i×e-rt×n（k2）=75.9万元，即此投资机会的价值为75.9万元。增长期权价值现值为：75.9/1.152=57.4（万元）。为此，该房地产项目扩展净现值应为：enpv=-15.5+57.4=41.9万元>0。表明从整体战略考虑，应当投资该房地产项目。该房地产公司据此进行了投资，最后的投资结果也证明公司当初的投资决策是正确的。
四、结论
实物期权投资决策法不是对传统决策方法的简单否定，而是在保留传统决策方法合理内容的基础上，对不确定性因素及其相应环境变化做出积极响应，并充分考虑房地产投资中的时间价值和管理柔性价值的一种更为科学合理的投资决策方法。与传统的投资决策评价方法相比，实物期权理论能更好地解决房地产投资决策中所面临的不确定性问题，并挖掘这些不确定性所具有的潜在价值。随着房地产市场竞争的不断加剧，房地产市场的不确定性在不断提高，实物期权理论将会在房地产投资决策中具有更好的应用价值。-
（作者单位：重庆大学建设管理与房地产学院）
主要参考文献：
[1]camerer，c f.does strategy research need game theory.strategy management journal，1991.12.
[2]black f，scholes m.the pricing of options and corporate liabilities[j].journal of political economy，1973.81.
[3]myers s.finance theory and financial strategy[j].inter-faces，1984.14.
[4]杨春鹏.实物期权及其应用[m].上海：复旦大学出版社，20xx.
[5]潘长风.实物期权视角下的房地产投资理论与应用研究[d].厦门：厦门大学博士论文，20xx.
[6]曾卫华，扬和礼，李鹃.实物期权方法在房地产投资决策中的应用.建筑技术开发，20xx.10.
决策及其基于决策过程控制的治理
是公共权力的非公共运作，在我国社会经济迅速发展的社会背景下，现象也呈现出明显的变化，突出表现在党政机关的一些主要领导(简称“一把手”）存在决策领域的现象并呈蔓延趋势。党政部门“一把手”的职位特点是掌握决策权，而决策权承载着对公共资源进行权威性分配的功能，一旦出现背离公共利益的上文库非公共运用，将扭曲规范经济社会发展的规则体系和公平正义的治理目标，直接危及的合法性权威。结合当前我国反腐倡廉面临的党政部门“一把手”频发且难以治理的突出问题，深入剖析决策的内在机理，提出相应的治理对策，对真正落实从源头上预防和解决问题具有重要的意义。
一、决策：一个新的视角
任何系统都存在如何有效解决决策、执行和监督“三事分工”的问题。分工是提高人类活动效率的基本途径，政务体系同样需要实行决策、执行和监督“三事分工”，而公职人员从事任何一项政务活动都需要承担相应的责任，于是决策、执行和监督“三事分工”就发展到决策责任、执行责任与监督责任“三责分置”。责任的实现需要相应的制度化岗位和具体的个人来承担，因此，就需要机构的“三职分定”。再进一步，公职人员履行责任必须要有相应的权力，于是从决策责任、执行责任和监督责任发展到“决策权”、“执行权”和“监督权”的“三权分立”。Www.0519news.cOM而权力容易产生，正如阿克顿勋爵所说的，“权力导致，绝对的权力导致绝对的”，于是决策权、执行权和监督权的分立又进一步引申出决策、执行和监督。建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构与运行机制是我国体制建设的重要目标，依据“决策—执行—监督”这一权力应有的逻辑结构，将分为决策、执行、监督具有重要的理论价值与实践意义。
决策是与管理过程中的关键环节，赫伯特•a.西蒙甚至认为，“管理就是决策”[注：西蒙于1947年提出：“为了了解决策的含义，就得将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理一词几近同义。”（详见［美］赫伯特•a.西蒙《管理决策新科学》，李柱流、汤俊澄译，中国社会科学出版社1982年版，第33页）]。“决策”概念的提出是对当前我国党政部门“一把手”现象易发多发且造成严重危害的一种抽象和概括。“一把手”工作的重点是决策，对“一把手”的案情进行后发现，“一把手”愈来愈多地表现为决策。
党政部门“一把手”的权力制约监督与问题一直是党和国家领导人关注的重要问题[注：党和国家领导人第一次使用“一把手”一词是1979年11月2日在党政机关副部长以上干部会上所作的题为《高级干部要带头发扬党的优良传统》(详见《文选》第2卷，出版社1994年版，第222-223页)。同志也曾明确指出：“一个地区、一个部门、一个方面工作做得如何，班子状况怎样，同‘一把手’关系很大，因而必须对各级领导班子的‘一把手’提出更高更严的要求。”(详见《论党的建设》，文献出版社20xx年版，第283页)]，《中国的和廉政建设》白皮书和《建立健全惩治和预防体系20xx—20xx年工作规划》等反腐倡廉纲领性文件，都将“加强对各级领导班子主要负责人的监督”作为和廉政建设制度设计的重要内容。但“一把手”并未得到有效控制，从近年查处的案件来看，“一把手”正逐渐成为贪污渎职犯罪的重灾区，其犯案比例超过50%[注：具体情况请参见杜晓、任雪《学者总结09年现象：涉案人级别高，向基层渗透》，20xx年12月10日，http：//www.chinanews.com/gn/news/20xx/1210/20xx124.shtml，20xx年12月13日。]；仅以广东省为例，“20xx—20xx年，广东省查处的地厅级党政干部‘一把手’达151名，占被查处地厅级干部人数的79.9%；而被查处的县处级党政‘一把手’达1284名，占被查处县处级干部人数的69.3%”[注：具体情况请参见《广东落马厅级干部八成是“一把手”》，20xx年5月14日，http：//www.chinanews.com/gn/news/20xx/0514/2283890.shtml，20xx年12月13日。]。“一把手”缘何成为难以治理的顽疾？大部分学者认为，其症结在于“一把手”的权力过于集中且没有得到有效制约监督。笔者研究发现，党政部门“一把手”的决策权没有得到有效制约监督是“一把手”问题愈演愈烈的主要根源。因此，“决策”概念的提出更切中这一形态的本质特征，据此设计的治理对策不再囿于对决策主体的限权，而着眼于决策权的运行过程，为公共利益输入到决策系统进而在决策结果中得到充分体现创设制度化的渠道。
二、决策：内涵与特征
对中国知网(cnki)的检索结果表明，“决策”一词在中文学术文献中的使用首现于20世纪90年代中期，近年来部分研究问题的专家开始用这一术语描述特定类型的现象[注：其中较有代表性和影响力的有姜明安《正当法律程序：扼制的屏障》(载《中国法学》20xx年第3期，第37-47页)、毛昭晖《反思与探索：中国斗争不容回避的六大关系——基于反腐倡廉建设发展与和谐的视野》(载《广州大学学报(社会科学版)》20xx年第10期，第3-9页)、何增科《治理改革与——展望20xx年》(20xx年3月17日，http：//www.chinainnovations.org/item.aspx?id=27014，20xx年12月13日)等。]，但相关学者对这一概念的内涵、外延、特征等基本问题缺乏深入研究，也尚未达成共识，“决策”仍是一个有待系统论证的概念。本文讨论的决策，是指决策过程中公共权力的非公共运作，具体表现为公共决策权力主体在法规政策制定、发展规划设计、干部选拔任用、公共投资等事项决策过程中背离公共利益，为其自身或利益相关者谋取不当利益的行为。它既在主观要素上与“决策失误”存在显著的差异，又在权限、效力等行为的客观表现上呈现出有别于执行和监督的特征。
(一)决策与决策失误的差异
赫伯特•a.西蒙认为，“每个决策都包含两种要素，分别称为事实要素和价值要素”［1］50，两者之间存在“是”与“应该是”的基本逻辑差异。据此，公共决策偏离“合理有效配置资源从而实现公共利益最大化”之目标，原因有二：一是有限理性限制了决策主体对决策所包含的事实作出正确的判断，从而不可能按照“效率最大化”和“选择最优化”原则作出完全理性并经得起检验的选择；二是自利性促使决策主体利用决策权背离公共利益以实现私人利益或小团体利益，从而使公共决策背离公共价值目标。我们将基于第一种原因产生的决策偏离行为称之为“决策失误”，基于第二种原因产生的决策偏离行为称之为“决策”。换言之，决策首先是一种行为，决策主体必须在行为前明确地认识到自身利益的实现是以牺牲决策的公共价值为代价的。区别决策与决策失误的标志在于决策主体是否具备“背离公共利益谋取私人利益或小团体利益”的主观动机。这种不正当利益既包括金钱等物质利益，也包括其他利益如权力、荣誉等。在有利益相关人的交易型决策中，决策主体大都存在与利益集团直接的权钱交易，其主观恶性的辨识较为容易。在不存在行贿者等直接的利益相关人的非交易型决策中，决策主体也可能基于对自身政绩、晋升机会、下属忠诚度等非物质利益的考虑使决策偏离公共利益的价值取向，其主观动机较为隐蔽，因此，必须在决策输出环节通过政策评估或公众参与的合法化过程判断决策主体是否选择了更能满足社会的公共需求、实现社会的共同目的、代表社会的共同意志、使社会共同受益的方案。
转贴于上文库 (二)决策与执行、监督的区别同是行为，决策权区别于执行权、监督权的特质决定了决策与执行、监督在表现上存在显著的差异。(1)从行为的权限看，决策大多源于裁量行为而非羁束行为。一般而言，法律对执行权和监督权的权限范围、行使方式以及程序都予以明文的规定；而决策目标的权变性、决策情境的复杂性使法律不可能以“明晰规则”的形式来约束决策权，而只能以原则性规定来指导决策。法律为决策上文库权设定的这种弹性的制度框架是一把“双刃剑”，决策主体既可以运用这种自由裁量权因地、因时制宜，使公共决策尽可能地满足公共利益最大化的要求，也可以据此为决策行为披上合法的外衣，而这也正是决策较之执行、监督更具隐蔽性、更难以查处的原因所在。(2)从行为的效力看，决策输出的结果具有反复适用性。无论是规范一个地区或一个部门经济运转和社会发展的法规政策，还是城市规划或重大投资项目，决策的危害都将随决策成果的反复适用而不断复制，在一段时间内持续侵害经济社会秩序和公共利益。因此，与“一事一议”的执行和监督不同，决策的危害难以局限于个案，且多为派生其他行为的“之母”，其危害性因决策的持久性和重复性被不断放大。
将区分为决策、执行与监督，再以这个框架我国现象的蔓延与的政策措施，就会发现我国的政策措施主要集中在对执行的遏制，在这个领域建立的政策措施相对比较完善，成效也比较明显，而在遏制决策方面的政策措施相对较少，从目前我国查处的案件来看，决策在案件中占据的比例在上升。
三、决策的系统
学的系统学派突破了传统的静态模式，为人们从动态上理解各类现象提供了概念工具和方法，也为解释决策的形成提供了理论框架。正如戴维•伊斯顿所言，生活是“一系列复杂的过程，某种输入由此而被转换为我们称之为官方政策、决策和执行行动的输出”［2］21。作为一种非偶发的现象，决策也是一种“输入—输出”的过程，它始于输入端公共利益表达的式微，成于输出端对决策结果公共性校验的缺失，同时与决策系统内公共利益与非公共利益的博弈息息相关。
(一)输入端：利益表达缺乏制度规范
伊斯顿将系统外部以一切可能的方式改变、修改或影响系统的事件抽象概括为“要求”和“支持”［2］31-32。决策系统亦然，输入系统内不仅有、利益集团和社会公众的利益诉求，也有相应的资源，只有两者结合，即行动者掌握并运用一定的行动资源时，其利益诉求才能有效地输入决策系统。就“要求”而言，任何参与决策的主体既可能因个人利益所驱使而提出要求，也可能为最大的公共动机所激发而愿意付出最崇高的牺牲，所以理论上以实现公共利益最大化为价值目标的公共决策随时存在被异化的风险。对此，我们无法期待依赖道德的教化使每一个决策主体都以“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”自律，从而确保公共决策权始终运行在公共性的轨道之上；只有通过制度的设计，保障公共性的“支持”输入，才能有效影响决策的利益取向。反观我国决策实践，缺乏的正是对利益表达的制度规范。一方面，社会公众在议题设置、方案设计与选择、决策评估等各个环节都没有参与到决策系统中的制度化渠道和平台，现有决策实践中输入决策系统的公共偏好实际上是被决策权主体主观概括的结果，而不是真正的利益主体理性真实的表达，这种公共偏好失真的输入为决策权主体自利性的实现预留了第一层制度空间。另一方面，随着利益集团的成长，其影响决策的愿望与能力也迅速膨胀，但现有制度体系内缺乏对他们利益表达行为的刚性约束，特别是“重受贿轻行贿”的反腐策略，使部分强势资本集团为了谋取超高甚至是非法利益回报，千方百计对决策主体实施影响。一旦决策权主体经不起利益的诱惑，与强势集团合谋和交易，必然影响乃至左右公共政策的公共性，从而导致决策的发生。
(二)系统内：利益博弈缺乏横向抗辩
无论是开放式的决策系统还是封闭式的决策系统，无论是决策目标的设定环节还是备择方案的选定环节，决策权力主体的决策过程实质是不断进行利益分配的过程，其背后是公共利益与非公共利益的艰难博弈。之所以艰难，是因为“凡是属于最多数人的公共事物常常是最少受人照顾的事物，人们关怀着自己的所有，而忽视公共的事物”［3］30，公共利益由于缺乏相应的组织资源、经济资源和文化资源支持，即使进入了决策系统，仍需要完备的程序设计使其有机会在平等的平台上与非公共利益相抗衡。依据“正当程序”要求，这种程序应是“交涉过程的制度化”［4］21，其主旨不在于规范和强制，而是“营造一种特定的时空和气氛，用来保证程序参加者进行直接、充分、平等的对话。这样做的好处在于使各种不同的利益、观点和方案均得到充分比较和推敲，都能够得到充分考虑和斟酌”［5］28，从而实现决策的公共性目标。决策权主体自利性的实现只有在横向抗辩的程序设计中才能因作为对立面而存在的公共利益得以有效遏制。虽然我国决策权的运行正朝着化、科学化、法治化的方向发展，其间也颇为注重程序的完善，但已有的程序性规范多为行政系统内部、上下级之间的“手续”，而不是现代意义上强调对立面之间交涉关系和理性选择的“程序”。以土地征用审批决定权为例，现行《中华共和国土地管理法》是依据级别高低赋予不同面积的土地审批权，而不是根据面积的大小来设定不同的决策程序，其隐藏的假设前提是“官员职级越高，决策越正确”，所以越重要的事务越应由高一级的官员处理。事实上，级别越高的官员管理幅度越大，其获取与决策相关的信息越容易失真，这种纵向的抗辩难以确保决策结果的合理性，更无从体现公共利益的真正诉求。且“面积越大，审批权收得越高，权力越集中”的制度设计，也使越高级的决策权主体越容易成为利益集团竞相俘获的对象，决策的风险不降反升。
(三)输出端：公共利益的实现缺乏甄别救济
生活是一个系统，稳定和发展的系统应该具有灵敏反馈机制的闭环回路。党政机关作为决策主体要及时获得政策输出的效果信息，调整下一次的政策输入。只有这样，系统才能在稳定或变化的外部环境中不断输出有效的公共政策。具体到决策过程，决策系统周而复始的生命力来源于系统在反馈环中不断应对环境压力的能力。所以，当“要求”和“支持”自输入端进入决策系统并转化成“决议”和“行动”有待输出时，决策的输出端理应承载着检验和校正的安全阀功能，若在此处缺少权力制约监督的制度设计，也就丧失了防止自利性转化为实体性不当利益的最后一道防线。具体到我国的决策体制中，首先是决策合法化环节的过度简化与缺乏刚性。以原国家药监局局长郑筱萸的案为例，虽有“三重一大”的党内制度约束，但郑筱萸仍然可以在未经局党组和局务会议集体讨论、未上报的前提下，擅自启动“全国范围统一换发药品生产文号专项工作”并修改药品审核标准。这一案例暴露的正是政策输出环节刚性约束机制的缺失。其次，决策评估环节重体系内评估、轻社会公众参与，评估内容与指标设计中重形式合理和程序规范、轻公共性的实质审查，引导决策权主体更注重“对上负责”，没有动力回应公共需求，尤其是对披着合法性外衣的决策行为，现有评估机制难以发挥应有的甄别和诊断功能。最后，我国《行政----法》将抽象行政行为排除在受案范围之外，导致社会公众对绝大部分的不当决策投诉无门，因决策受到侵害的公共利益没有实现救济的制度化渠道，公众也就无法借由行政系统以外的力量将公共利益的诉求反馈给决策系统并迫使其及时加以纠正，偏离了公共利益目标的决策行为因此得以持续运行。转贴于上文库 四、基于决策过程控制的治理
决策是由多个环节构成的过程，起于社会问题进入公共决策议程，继而进入决策方案设计，再而进行决策方案选择。新制度主义认为“制度形塑行为”，对决策行为的控制要从决策制度的合理设计入手。上述引入制度变量对决策进行的系统显示，决策权运行过程中权力制约监督机制的种种缺失为自利性上文库转化为现实的不当利益营造了必要的制度空间。因此，所谓决策权的过程控制，就是以公共利益为导向，建立健全与决策各环节相匹配的权力制约监督结构与运行机制，一方面使决策权的制约监督形成环环相扣的完整链带，尽可能挤压自利性实现的制度空间，更重要的是要为公共利益输入到决策系统进而体现在决策结果中创设制度化的渠道，使决策结果不断逼近公共利益最大化的目标。
(一)完善公共利益表达机制，遏制利益集团控制公共决策议程
在议程设置环节偏离公共利益选择有利于自身利益的议题是决策的起点，相应地，在这一环节用制度保障公共利益表达就是治理决策的开端。在20世纪80年代中期，我国提出了决策化的主张，但相关的配套制度建设一直将重点放在不同身份的决策参与者在方案设计和选择过程中扮演怎样的角色，而“将问题变成议题并输入决策系统”的权力依然集中在公权力主体手中。社会公众要依赖自身力量引起权力主体的关注，要么通过模式，要么通过外压模式。前者对议程设置的有效影响具有极大的偶然性，后者存在沦为的风险且动用和耗费的成本极高，所以，在当前背景下两种模式都不宜成为公共利益影响议程设置的主要模式。随着大众传媒的发展，特别是“出现具有公共性、开放性、交互性、多元性、瞬时性的网络媒体后，公众议程的设置逻辑也开始发生变化”［6］97，社会公众要有效影响议程设置就应当以成熟的媒体或社会组织为中介。为此，一方面，应尽快培育具有较高公信力的大众媒体和社会组织，使其成为各种利益表达和辩论的公共空间，并通过与决策前置的调研机制对接，使决策主体从民众关心的议题中提炼公共议题成为可能；另一方面，应进一步规范利益集团的利益表达机制，通过完善公职人员的回避制度、财产申报制度、经商等行为限制制度，屏蔽强势利益集团与决策权力主体的合谋。两个方面合力才能真正在议题的选择上突出“着力解决经济社会发展中涉及全局和群众关注的重点问题”。
(二)健全决策方案设计的公共利益整合机制，防止私人利益非法进入
决策方案设计的过程是将不同个体或群体的意愿聚合成集体决策的过程，这种聚合是“通过制度形成新的理念、重新界定个人偏好”［7］113，它是利益诉求的重新塑造，而不是简单的删选和叠加。因此，决策备选方案理应是在多元利益主体共同协商、沟通的过程中形成的。事实上，决策的科学化、化、法治化是确保决策公共性的必然要求，也是应当贯彻决策过程始终的动态要求，任何一个环节的缺失都可能为决策留出空间，终将危及决策公共性的实现。公共政策听证制度是公共决策科学化、化的重要举措，但要在实践中不断改革和完善。首先，要将听证前移至方案设计环节。若听证只是对既定方案进行非此即彼的选择，显然不足以表达参与主体的利益诉求，听证也难免流于“听而不证”的形式。要让听证成为不同利益群体理性辩论的平台，通过对话“改变、修正和明确过程参与者的各种信仰与偏好”［8］248，最终达成对公共利益的共识。其次，对听证代表的遴选应突出“交往资质”和多元性。现有行政决策听证会的参加者主要是以推选或者自愿报名抽签的方式产生，未考虑到听证代表是否具有“在交往关系的意义背景下对规则的反思并论辩的资质”［9］188，对其代表性的保证也缺乏完备的程序保证。应按照“交往资质”的要求明确遴选标准，确保听证代表具备为相关群体表达利益并进行利益博弈的能力；并按照“横向抗辩”的要求设计遴选方法，让每一方利益的表达都有对立面的牵制，确保方案设计的过程不易被单方意见主导。
(三)决策方案选择过程充分运用议决机制
公共决策以有限资源为边界条件，所以在方案选择中“不同的价值之间冲突实所难免，即使是出于善意或公心的目的以及具体诉求，相互之间也有抵牾之处，需要适当的权衡和调整”［10］3。能否在利益权衡后选择更益于实现公共利益的方案，既取决于选择的主体，也取决于选择的方式。就主体而言，由多元利益主体参与的议决机制在遏制决策方面显然优于公权力主体擅自决定的机制。在决策严重蔓延的背景下，应充分发挥各级人大审议备案等现有制度的作用，为不同利益的表达和博弈提供平等可及的制度化平台，形成以公共利益为导向的校验机制，在决策之前特别是决策的合法化环节对可能的决策行为进行甄别和矫正，确保并激励决策权集中高效地为实现公共利益而运作。就方式而言，中立、客观、有效率的议决程序设计是促进每个决策参与主体维护和争取正当权益、确保决策公共性的可靠路径。对比被孙中山视为民权基石的“罗伯特议事规则”(robert’s rules of order)，现有的强调“少数服从多数”的议决程序设计亟待在以下细节加以完善：一是明确区分“一把手”作为议决参与者和主持人的权利，方案一旦提交会议讨论，“一把手”要么作为参与者与其他参会人员享有平等的发言和表决权利，要么作为主持人仅履行分配发言权等与会议相关的程序性权利，在会议中尽可能回避发表自己的意见或在参会人员发言辩论后再表明自己的态度，避免议决过程中“一把手”左右其他参会人员的理性选择。二是细化表决的程序规范，既要严格实行“法定人数生效原则”，明确规定出席者在没有达到法定人数的情况下作出的表决没有效力；也要灵活运用“多数票决定原则”，降低强势利益集团将集团意志强加于公共利益的风险。
公共决策的科学化、化和法治化是社会进步的重要保障，而决策必然将其全面颠覆，给公共治理造成巨大危害，给公共利益带来严重损失。可以说，廉洁决策是决策科学化、化和法治化的底线要求和基本前提。党政部门“一把手”的主要职责是决策，“一把手”现象易发多发，反映了我国现行制度中对决策控制的缺失，有效控制决策对于解决“一把手”问题意义重大。基于决策过程控制的治理也是我国现行体制下监督“一把手”的有效路径。“一把手”的领导地位决定了对其进行监督的难度，而从控制决策过程切入，将对领导(人)的监督转换为对决策(事)的监督，从而论“事”不论“人”，这对于规避领导人的权威地位给监督带来的负面影响无疑具有重要意义。转贴于上文库
投资项目决策领域利益冲突及防范对策
投资项目决策，是指作为投资主体，根据国家关于经济社会发展的方针、政策和规划，确定性资金的投资方向和投资布局，按照投资项目的决策程序，对拟建项目进行技术经济社会和多角度的综合评价，以行政审批的方式决定项目是否建设、如何建设。实际工作中，投资项目决策表现为一个多步骤、多环节、多层次、多岗位（人员）参与的复杂过程，涉及项目申报单位、行政审批机关以及上文库咨询机构等诸多方面。研究投资项目决策领域利益冲突及防范对策，健全投资项目决策机制，从源头上防治，更好地发挥投资在促进经济社会全面协调可持续发展和加强国家宏观调控中的作用，具有重要意义。
一、对投资项目决策领域利益冲突的简要
廉政意义上的利益冲突，是指公职人员在履行公共职责时，受私人利益因素的干扰，不采取相应的处理举措，以致价值判断和政策取向偏离公共责任要求，发生私人利益与其公职所代表的公共利益相冲突的情境和行为。投资项目决策是一种运用行力配置公共资源的过程，如果存在管理制度不完善和责任主体行为不规范等问题，就难以处理好权力与利益的关系，就容易发生以权谋私、滋生现象。防范利益冲突的政策重点，是从利益冲突是潜在之源的视角预防，保证正确行使公共权力。
投资项目决策领域利益冲突的主要表现形式：一是交托型利益冲突。指公职人员受特定关系人的交托，为项目通过审批或者获得资金安排提供帮助，不一定收取好处。wWW.0519news.CoM但可能对特定关系人产生间接利益，违背公平公正的原则，构成对公共利益的损害。二是交易型利益冲突。指在项目决策过程中，公职人员利用职务之便，直接从利益关联者那里获取实体性的或非实体性的私人利益。这是一种显性的利益冲突，其本质是裸的权力和利益的交换。三是交换型利益冲突。即公职人员甲利用公共权力为另一公职人员乙的亲属及其他特定关系人在甲的权限范围内提供帮助或方便，乙则为甲的亲属及其他特定关系人在乙的权限范围内提供帮助或方便，间接实现私人利益。交易型利益冲突和交换型利益冲突，都存在个人利益冲突和集体利益冲突两种现象。
投资项目决策领域利益冲突的危害性主要表现在以下三个方面：一是违背公平公正原则，削弱决策部门的公信力。二是极易引发行为，损害公职人员的廉洁形象。三是背离投资的价值取向，违背科学发展观。
投资项目决策领域利益冲突引发的原因：一是社会转型时期不良思想观念和价值取向对权力观、价值观的冲击。在权力观、价值观扭曲的情况下，一些掌握项目审批决策权的公职人员将项目审批这一公共职责和公共权力视为“特权”、“私权”，使其成为个人谋取私利的工具。二是体制机制和制度方面存在漏洞和薄弱环节。项目决策权力配置不合理，审批标准的统一性和审批程序的公开性不够，对项目决策权缺乏有效的监督和制约，未建立起有效的投资项目决策责任追究制度。三是传统文化和人情“潜规则”的影响。传统文化中“礼尚往来”的风俗习惯和亲情重于理法的人情观，使人情关系在一定程度上成为一种隐性权力。以情理作为支撑的“潜规则”，仍会在一定程度上支配着部分决策人员的行政价值取向和行政行为，并为他们以利益冲突获取私人利益提供“合情合理”的托词。
二、防范投资项目决策领域利益冲突的对策
第一，转变职能，科学配置权力。建设服务型，深化以转变职能为核心的行政体制改革，进一步减少审批事项，明确投资决策内容和责任。加快推进政企分开、政资分开、政事分开、与市场中介组织分开，更好地发挥市场在资源配置中的基础性作用，更多地运用经济手段、法律手段并辅之以必要的行政手段调节经济活动。按照精简统一效能的原则和决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求，进一步调整和明确有关部门的投资职责分工。通过立法，将改革开放以来投资项目决策科学化、化的成果固定下来，形成科学的项目决策机制。无论由哪个部门进行投资
转贴于上文库 管理，均纳入统一、规范的决策体系，保障所有投资项目都经过科学严密的决策程序，所有的决策行为都受到相关部门的有效制约监督。按照统一领导、充分发挥地方积极性主动性的原则，加快财税体制改革，逐步理顺和地方投资事权，划清投资范围，明确并保障各级的决策权限。在投资权力配置上，做到分工合理、权责明确、层级清晰、运作有序。第二，建立具有上文库约束机制的项目决策体系，规范权力自身运行。一是提升项目决策公开透明度。逐步将投资规划、投资规模、投向计划及具体投资项目的决策程序、决策依据和决策结果向社会公布。建立健全信息公开的监督和保障机制，定期对信息公开工作进行评议考核。二是建立规范的投资项目决策程序法规。建立以《投资条例》为龙头，与土地、环保、城乡规划以及行业管理的相关法律法规中涉及投资管理的规定相互衔接和配合，以预算内直接投资、资本金注入、投资补助和贴息、咨询评估、计划管理、建设实施、后评价、责任追究等规章为内容的投资管理制度体系。改进和简化审批程序，明确审批事项内容。严格规范裁量权行使，避免决策的随意性。三是进一步完善项目决策约束制度。健全决策咨询评估制度，增强对项目决策的智力支持。健全重大投资项目决策规则，把公众参与、专家论证、风险评估、合法性审查和集体讨论决定作为决策的必经程序。积极推进代建制，建立重大决策跟踪反馈制和纠错制等。
第三，加强对权力运行的制约和监督，确保权力正确行使。一是建立权力运行制衡机制。推行人大、和投资主管部门分层决策，行业主管部门和建设主管部门联合执行，以及人大、政协、财政、监察、稽察、审计等部门协同监督的投资管理的“三分离”体制。财政预算和特大项目由人大审议决定，重大项目由审定。进一步明晰和规范部门之间、岗位之间、上下级之间的权力、责任和义务，重点加强对领导干部特别是主要领导干部的监督制约，防止决策权力向个人过分集中。二是加强对项目决策程序和过程的监督。监督部门要深入决策过程中，加强决策的事前、事中监督，督促有关部门明确决策权限和程序，监督决策部门严格执行决策规则和程序，确保项目决策在法治化和制度化的轨道上运行。积极推进廉政风险防控机制建设，形成以积极防范为核心、以强化管理为手段的科学防控机制。三是加强协调配合，形成监督合力。做到内部监督与外部监督协调配合、执纪执法机关之间协调配合、严厉惩治与有效防范协调配合。四是建立健全投资项目决策责任制和责任追究机制。
第四，完善利益冲突防范的法律法规和制度体系，加大制度执行力。建立健全利益公开和申报制度，加强对申报内容的审核，对不如实申报收入的给予党纪、政纪处分等。完善回避制度的程序性规定、惩处措施和监督保障机制。完善从业限制制度。加强对公务人员特别是领导干部离职后的行为限制，健全和完善监督保障机制；完善离职审计制度等。同时，要采取有效措施，认真抓好已制度规定的贯彻落实，当前，尤其是要抓好《廉政准则》的贯彻落实。
第五，加强理想信念教育和廉政文化建设，消除“潜规则”对公务人员行政价值取向和行政行为的影响。加强理想信念教育，引导各级领导干部和公务人员牢固树立主义的世界观、人生观、价值观和正确的权力观、地位观、利益观，不断强化宗旨意识，把全心全意为服务内化为自觉行动。加强廉政文化建设，营造有利于公务人员廉洁从政的社会氛围，在全社会形成崇尚廉洁的社会价值取向。
防范投资项目决策领域利益冲突，涉及面非常广泛，需要从体制、机制、制度建设等各方面统筹考虑。不仅要做好投资项目决策的各项工作，还要着眼反腐倡廉建设的全局，统筹推进相关改革和制度创新，为公职人员处理好权力与利益的关系、行使好公共权力创造良好的社会环境。转贴于上文库
领导决策信息决策观点与建议
经济工作会议十年“稳”字当头
20xx年1月2日 上文库第1期总第797期
与20xx年以保持物价稳定为首要任务不同，20xx年经济工作的重心有所转变，稳增长被捉到更加重要的地位。其中一个大背景就是20xx年为党的召开之年。为创造良好氛围离不开“稳”。同时这个稳的基础就在于经济稳，要避免大幅下滑。这不同于20xx年的“保增长”，而“稳”的具体措施和内涵与以往也有差别。
十省区党代会聚焦：率先实现现代化鼓舞人心
(20xx年11月21日
第45期总第791期)
“率先实现现代化”已成为未来五年发展战略的一个制高点。各地从自身实际出发，提出了跨越转型的新标准，东部发达地区已瞄准中等发达国家，其他沿海地区喊出追赶东部发达地区的口号，中部地区誓言要超越全国平均水平，西部地区则不甘落后积极进位赶超，形成一种你追我赶大发展大跨越的生动局面。
黄金十年，建文化强国要打三只“拦路虎”
(20xx年11月14日
第44期总第790期)
规模小、步子慢、人才缺是中国文化强国三只“拦路虎”。其中“走出去”步伐慢，是我国文化强国面临的第二只“拦路虎”。wWw.0519news.com目前世界上已有2300多所大学开设了汉语课程，约有5亿多外国人在学习、使用汉语和汉字；我国已经在全球96个国家和地区建立了300余所孔子学院和孔子课堂。但我国文化贸易一直存在巨额的贸易逆差，这种状况已经开始影响到国家的文化安全。
加强社会管理要解决几个突出问题办几件惠民实事
(20xx年10月17日
第40期总第786期)
广东省发布《幸福广东指标体系》，评价指标体系共有10项，其中多项涉及社会管理，这将为今后建立社会管理考评专项指标体系提供了借鉴。从20xx年9月开始，至20xx年2月底，安徽在全省开展以“情、汇民智、释民惑、解民忧、惠民生”为主题的“五级书记带头大走访”活动，努力实现群众工作上水平、解决问题见行动、转变作风有成效、群众得实惠。
拿出直面现实的勇气解决日益复杂的社会心态问题
(20xx年10月10日
第39期
总第785期)
“官二代”骄横，用公平正义消解“弱势心态”不能再等。“十二五”规划纲要首次将“社会心态”写入五年规划，充分表明了党直面现实的勇气。但有的地方有“提法”没“想法”，仅停留在口号与姿态上，没有实质性措施推出。媒体为此开出一剂良药：整肃“官二代”问题的实质，是要努力剥除伴随他们的特权光环，应加强干部的监督和管理，严格选人用人程序，深入推进四项监督制度，深化干部人事制度改革。
自主创新驱动力·扩大内需拉动力·就业创业推动力·区域发展牵引力
20xx年9月19日 第37期总第783期
创新驱动不仅要壮大创新主体，促进创新企业做大做强，而且要改善创新环境，要在完善机制上下功夫，形成目标导向机制、资源整合机制和政策激励机制的机制创新体系。广东省委书记5月在珠三角各市产业转型升级巡回检查讲评总结会上所讲的，在转型升级的过程中，不能只担当“守夜人”的角色，而应当成为引导产业转型升级积极健康发展的“撞钟者”。
的关心、关注和关切
20xx年5月30日 第21期总第767期
在国家会议中心参观“十一五”国家重大科技成就展时指出，坚持把科技进步和创新与国家发展战略、经济社会发展目标、日益增长的物质文化需要紧密结合起来，下大气力解决影响我国未来发展的重大科学技术问题。20xx年“五一”期间，在天津视察滨海新区时专门深入企业、科研机构，了解优化产业结构、推进自主创新等情况，并提出了“四个注重”：注重加快转变经济发展方式、注重深化改革_丌放、注重保障和改善民牛、注重加强干部队伍建设。
新农民新村干新村官是农村社会管理创新主力军
20xx年4月18日 第15期总第761期
填补农村社会管理的“真空”问题，必须从新村官、新村干入手，不断拓宽选人视野，改善农村干部
转贴于上文库基于企业最高决策层下的战略决策有效性研究
一、引言
为什么有的企业会持续成功，而有的企业却无法避免逐步走向灾难?为什么有的企业能持续表现出超越于竞争对手的竞争优势，而有上文库的企业则难以达成?这是值得企业界深刻思考的问题。企业的生存状态大凡有两种，要么成功，要么失败。但不论是哪一种，都与企业战略决策中的最高决策层关系重大。教科书中谈到的战略决策与企业实际经营中的战略决策是有差异的。高品质的战略决策既要能为企业发展提供指导，也要能在原则上不背离战略决策的理念。本文从企业最高决策层战略决策中的五个核心问题人手，探讨战略决策者在战略决策过程中所面对的那些可能影响战略绩效的实际问题。在企业战略的决策过程中，最高决策层关注这五个核心问题，就往往能收到补缺或强化战略绩效的效果。这五个问题可概括为：保持开放的思路；关注可用的资源；企业战略结构力求简单，战略方向确保明确；保持战略决策时的从容心态，发挥决策团队的核心作用；保持对外部动荡环境的持续关注，并力求企业既有战略与之实现匹配(见下图)：
二、企业高效战略决策的构想
(一)保持开放的决策思路，关注战略执行进程中的细节
企业最高决策层在面临战略决策之际能否保持足够开放的思路，是卓越战略形成的重要前提。企业战略不应是几个人在一起简单协商就能决定的事，而是事关企业的生存与发展，并与企业中的每一名员工切身利益息息相关的事情。企业最高决策层的开放思路，不仅包含要有听取并吸收各种不同声音的胸怀，还要能充分考虑企业内外部环境中的可变因素。这要求企业最高决策层不仅有长远目光，还要能不拘泥于企业当时所面l临的各种诱惑，去思考当前的战略问题。决策层思路的开放性体现在：决策层不仅要思考企业当前的实际问题，还要能着眼于企业的未来并谋划长远发展，在决策思路上要能实现无边界拓展。在很多情况下，不同企业的不同战略绩效往往体现于不同企业最高决策层最初在思路上的差异，而这种差异在未来的很长一段时间里会直接或间接影响到企业对既有战略品质的把握。企业战略的本质差异往往缘于最高决策层最初思考战略时的不同思路所导致的差异，而这种不同最终会演变为截然迥异的战略后果，并在企业未来的发展进程中被快速放大。
虽然企业最高决策层在战略制定过程中所关注的问题大多是方向性问题，但决策层依然要对战略执行中可能遇到的实际问题保持关注，而开放的思路尤为重要。卓越的战略如果没有有效的执行来保证，就终究无法发挥其应有的战略绩效。不妨以执行为例，比如由谁执行，怎样执行，执行中的资源配置，在执行中可能遇到的困难以及应对困难的待选方案等都应成为考虑的重点。如果对这些问题无法作出预期，一旦到了执行阶段，由于惯性因素便往往很难注意到。值得关注的是，一部分企业最高决策层在这方面的准备并不充分，决策思路无法放开，在应对很明显的阻碍力量时缺少应对办法，顾虑重重。调查显示，战略执行效果与决策者变革力的强弱直接相关，虽然并非每一次执行都伴随着必要的变革，但高效破除执行过程中的阻碍力量，却是将战略落到实处的根本。一部分企业的战略执行之所以效果不理想，往往是在执行过程中遇到的阻力过大，同时由于企业最高决策层对此缺少预期而又无法有效破除这些阻力，最终使原本卓越的企业战略在执行环节陷入苦难的深渊。
(二)关注企业可用的资源
企业最高决策层对企业内部可用资源的关注是战略制定的基础。很多企业不是没有优质战略，而是在思考战略的过程中未能关注到企业自身本已有限的资源，而一部分企业战略绩效的低效，往往是由于这些企业内部缺少与既有战略相匹配的资源来支撑既有战略效用的发挥。对企业最高决策层来说，关注资源者
转贴于上文库 则企业资源多，不关注者则企业资源少，资源本应在企业最高决策层的心智之中，心中有资源的企业就会拥有更多的可用资源。上文库一般而言，企业资源包括外部资源和内部资源，外部资源包括不错的市场契机以及强大的外部市场助推力量；而内部资源包括卓越的人力资本，对先进技术的掌控能力，对资本的拥有以及那些能够带来持久竞争优势的独特能力。但是，如果企业没有上述资源或上述资源不充足，企业最高决策层在进行战略决策的时候就要面临一个需要突破的决策瓶颈。一部分企业的战略缺少效果，不是这些企业没有资源，而是缺少可用的而且可以与企业战略相匹配的并可以用来支撑战略的资源。导致这一局面的主要原因在于：一部分企业最高决策层没有充分考虑企业自身的局限性。“蛋糕虽好，却因其遥远而解决不了企业当前的饥饿”，这句话说的就是企业资源局限性问题。企业资源是企业战略能否被有效贯彻的一大基础，企业战略的展开应以企业当前所拥有的资源为出发点，比如诸如像企业的人力、财力、技术以及市场渠道等资源因素都应纳入企业战略决策者视野之中，企业的内部资源不应成为制约企业战略发挥作用的瓶颈。总体而言，企业所拥有的或即将拥有的“可用资源”，将会在很大程度上左右、牵制或增强企业既有战略的效用，这是企业最高决策层尤其应关注的问题。
(三)企业战略的结构力求简单，战略方向要确保明确
确保企业战略结构的简单化，有助于突出企业最为核心的业务领域。对企业最高决策层来说，能否用简单的方法来塑造企业战略的结构，无疑是至关重要的。企业战略的制定不能只图形式，还要能看准对象并力图简单。从战略执行的效果看，结构上的简单往往意味着实施时的实效。如果企业的战略在结构上过于庞杂，那么它的内容就可能多到无法控制的程度，这样的战略在实施的过程中就会效用减弱。本文并不是说复杂的战略不好，而是说在构架战略之初，应本着简单务实的精神，这有助于企业战略突出重点，也有助于随后的战略执行。
企业战略一定要有，而且能确保始终如一的大方向。战略方向的不确定不仅会给企业带来一系列的现实挑战，也会使企业的经营范畴模糊化。对一部分企业来说，这看起来似乎并不是一个大问题，企业战略怎会没有大的方向?然而，如果研究一部分企业的既有战略，不难发现，很多企业的战略方向实际上并不明确，而是经常处于几个方向都可涉足的边缘。比如，在实施标准化还是实施差异化上的模糊，在取舍多元化还是集中化上的犹豫，这导致很多企业常会在几个方向上转贴于上文库 都游离不定。确定并坚持一个明确的大方向，虽称不上是一个很大的难题，但一部分企业的决策者“等等看”心理却是常有的事情，这实际上是企业最高决策层在决策战略过程中的最大败笔。不够明确的方向会带来一系列的严上文库重后果，这些严重后果将体现在企业内部资源的配置上，体现在企业内部资源与外界机会的匹配上，以及在对关键人员的责任安排上等等，这些都可能导致企业战略方案在执行过程中变得模糊、低效并缺少作为。
(四)确保从容的决策心态，关注决策团队的核心作用
企业战略不应草率急切制定。而来自企业最高决策层的从容心态，将有助于梳理企业战略的关键内容，并排除非相关因素的干扰。从容的决策心态体现在，企业最高决策层既要能抗拒外界的诱惑，还要能忍受内在的诸多孤独。很多企业之所以最终倒在盲目启动的多元化发展的道路上，是因为企业最高决策层最初未能抗拒外界的各种诱惑，他们中的很多也未能忍受内心的孤独并坚守初衷。从容的心态要求企业最高决策层能够对企业既有的战略绩效不要有过于急躁的期待。这样做的原因还在于：卓越的企业战略要能主动匹配外界环境中的各种变化，而且应有等待和忍耐的时间。也只有决策层具有这样的心态，才能使企业战略保持对变化着的环境的从容跟随。只有这样，企业的战略绩效才能在持之以恒的微调中秉持其特有的品质。
在战略制定过程中，企业最高决策层要能充分发挥战略制定团队的核心作用。在一个企业中，每一名成员的个人特点都是的，将不同层面的核心成员融入到战略决策团队之中，是确保高品质战略的一个重要环节，这有助于企业战略在执行的进程中得到贯彻。在一些情况下，最高决策层对企业一线运营中的具体情况未必很了解，这往往导致企业所制定的战略在遭遇现实问题时缺少应对举措。笔者在企业调查中发现，一部分企业的战略制定团队就是两三个人，而且是最顶层的那两三个人，有时甚至就是一个人说了算，这很难确保战略在执行中的绩效，更无法确保企业所推出的战略能被顺利执行。长此以往，会导致企业最高层被人为地认定是纯粹意义上的战略制定者，而基层员工则被认为是战略执行者。这种“人为划分”，最终会导致“我们”和“你们”的人为区别，从而演化为彼此对立状态，最终使企业战略丧失动能。尽管有时最高决策层拿出的战略很不错，但运营层面的执行者却不会认真执行，因为他们心理上并不认同，其心理感受也不好。一个很好的战略制定团队应包括企业各个重要部门第一负责人的积极参与，诸如财务、人事、市场、运营以及后勤等部门的负责人都应进入战略决策团队之中，这样的组成有助于企业提出操作性更强同时也更为务实的战略。
(五)对动荡的外部环境保持关注，实现企业战略与外部环境的联动
高绩效的战略应能在相对长的时期里保持不做过多频次和内容幅度上的调整，或者说在较长的时间里保持相对稳定。但外界环境的特点是环境始终都在改变着，这对力求保持稳定的企业战略构成极大挑战，而不及时对战略进行调整，会出现战略滞后于环境的现实局面，这意味着企业战略效能的下降。很多企业的战略不是说不好，而是由于无法应对快速变化的环境而弱化了效能。之所以说一部分企业的战略可持续发力，原因之一在于这些企业的既有战略跟随环境的变化而有所调整，或者说能在相对长的时间里做到与变化的环境保持动态匹配。于是相对于最初的那个战略，调整后的战略绩效就会得到提升，这可以使企业战略在保持其固有绩效方面发挥作用。在对更多的企业调研中发现，一部分企业的决策层对是否能保持战转贴于上文库 略与环境的适度匹配并不关注，这或许是为什么那些看似拥有不错战略的企业到了后来都无一例外地走向困境的一个原因。
对既有战略做适度调整，意味着企业战略有着解决变化的使命，意味着对企业内部资源进行调整的必然选择，而无法适应环境变化的企业终将面临更大的挑战。卓越的企业战略应能保持与外界环境的动态匹配，这是企业战上文库略管理过程中的一个重要原则。持这种原则的企业高层始终都强调，企业战略应能保持持续改进与不断修补的动能，从而使战略能更好地适应环境变化以为企业服务。滞后于环境的企业战略，意味着企业战略在某种程度上脱离于环境，目前已有很多事实说明了这一点。至少对那些入世前战无不胜的企业来说，在人世后曾经历过残酷的市场变迁，有很多已退出市场。因为人世前的竞争对手与人世后的竞争对手发生了根本改变，竞争对手的改变，意味着竞争性质已然发生变化，而这要求企业的既有战略也要做调整。在人世之前，本土企业应对周边弱势企业的竞争战略将不再适用人世后周边更为强势的国际企业的挑战。一部分企业对战略调整幅度不够或对时机把握的偏后而明显滞后于环境，同时决策层对既有战略的固执，最终使其既有的企业战略在新环境压力下变得日益低效。
不可否认的是，企业战略绩效的稳定性在一定程度上要得益于企业战略同外部环境的匹配程度。为了使企业既有战略与外界环境实现动态匹配，企业决策者需对既有战略做必要调整，以实现调整后的企业战略能够匹配外界环境的变化，从而确保企业战略的绩效。确保企业战略绩效的手段之一是通过对既有战略进行调整，以使其最大程度地跟随环境的变化。也就是说，通过企业内部调整以跟随外部环境的变化，从而确保企业战略的绩效。基于环境变化中的各种可能性，企业对既有战略进行调整。可根据企业实际情况而有策略地选择调整从战略绩效的层面来看，企业战略与外界环境的动态匹配，是战略绩效得以保证的基础，这应当成为企业决策高层尤为关注的问题。
三、结束语
高品质企业战略既要能为企业发展提供帮助与指导，还要能在原则上不背离战略制定的理念，平衡好这二者，是一件颇具挑战性的工作，而这其中企业最高决策层的个人因素最为重要。企业最高决策层的决策特点和临机决断方式，往往会在很大程度上影响到企业既有的战略品质。如果企业最高决策层无法保持开放的思路，企业的战略就会缺少前瞻性，企业战略的内容就会过于狭窄。如果企业最高决策层对战略执行中的重要细节缺少预期，企业战略在执行进程中的效率就会缺少保证，应对突发事件的能力将会下降。如果企业最高决策层对企业可用资源缺少关注，企业战略在把握外界机遇和环境大趋势上就会缺少驾驭的能力。如果企业战略的结构过于庞杂，就会使企业因缺少对重点问题的把握而难以集中资源来解决最为关键的问题。如果企业最高决策层无法保持决策时的从容心态，仓促的战略就会因缺少可持续性，并进而限制既有战略效用的发挥。如果企业最高决策层缺少对战略决策团队的关注，企业战略的核心内容就可能缺少对企业一线实际情况的考虑，企业战略的内容就会面临无法解决实际问题的严峻考验。如果企业最高决策层缺少对动荡环境的关注，即使原本卓越的战略，也可能将企业在潜移默化之中送入无法预期的困境。
总体而言，企业最高决策层在面临战略决策的时候，出于确保战略绩效的考虑，应力求保持开放的思路，对执行中的重要细节问题有所预期，关注企业可以使用的内部资源，确保战略结构的简单与实效，确保战略决策方向的明确，保持临机决断时的从容心态，能发挥战略决策团队的作用。此外，企业战略同外界变化着的环境保持动态匹配，亦应成为企业决策高层一项不可被忽视的战略制定准则。转贴于上文库
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