【论文大全】导语，我们大家所阅读的此篇共有38963文字，由潘景泉矫正后，上传在范万文网(fwan.cn)！范万文小百科：
代表性及问题性的一个定点词，行事所依据的准则。毛泽东《增强党的团结继承党的传统》：“理论与实践的统一，是马克思主义的一个最基本的原则。”原则是指经过长期经验总结所得出的合理化的现象。
制度，是一个汉语词语，拼音是zhì dù，意思有1、在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范；2、制订法规；3、规定；4、指规定品级的服饰；5、制作；6、制作方法；7、规模、样式；8、规制形状；9、指一定的规格或法令礼俗。用社会科学的角度来理解，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。出自 《易·节》：“天地节，而四时成。节以制度，不伤财，不害民。”论企业人力资源储备战略的原则与实施措施_市场营销论文五篇感谢大家借鉴，希望能分享给用的到的朋友！
摘要：人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。所以，人力资源储备就是为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。“造物之前先造人”，就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的，以此指导企业的人力资源工作。
关键词:人力资源 储备 战略性思考
企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的，以此指导企业的人力资源工作。人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位，在企业整体战略框架上，事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核，并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划，实现科学的留才、育才、用才观念，使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。
1 实施人力资源储备战略的原则
1.1 自知自明原则 人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。www.0519news.com而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。
1.2 人本原则 人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。
1.3 权变原则 权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。
2 人才储备战略实施的流程
有效人力资源的储备战略要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。
2.1 和认知企业的主客观环境 企业的主客观环境的和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手以往员工流失的原因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。
2.2 多渠道合理选才 基于上面的多因素，企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握，那么企业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服”，将合适的人才充实到具体的岗位上。
多渠道选才按人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。
2.3 培养和塑造储备人才 所谓十年树木，百年树人，就是这个道理，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出，在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。 专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选、代培、优用的人才激励机制。
内部培养，岗位成材。内部知识培训，使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神。
2.4 建立辅助制度和措施实施人才储备 辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺，如：薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。
辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的优秀大学生，向其提供学费和生活费的支持；对于积极进取的学生，要支持其进一步的进修和深造；对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感，对企业所提供环境不满意的员工，企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导，稳定队伍。
当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅，和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力，并在合作中深化感情，沟通你我。
2.5 储备战略实施效果的反馈信息 衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略，衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较，取得成功的关键点在哪里，出现问题的点在哪里，哪些方面做得还不够，哪些需要不断改进等，都是这个阶段企业要考虑的。
效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等，内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现(缺位率、流失率、人才结构、技能结构等)、员工的工作满意度(制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施)、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等，具体内容还可以进行进一步的细分。
通过这个阶段的反馈和考核，企业就能更加明确储备战略实施的整个过程的成果和问题所在，帮助企业进一步修正原有的储备战略，以更加准确科学的战略计划指导企业的人才储备工作，实现人力资源的持续优化。
“凡事预则立，不预则废”，人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，人力资源出现青黄不接，而企业欲在当代这样一个激烈竞争的环境中胜出，那绝对是南柯一梦。企业只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，以独特的人才招聘战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。
摘要 通过知识经济时代传媒企业所面临的机遇与挑战，本文提出基于人力资本构建传媒核心竞争力的策略。
关键词 人力资本 传媒 核心竞争力
21世纪是知识经济的时代，知识成为企业发展最核心的资源。资源知识化从各个层面改变着传媒的生存与发展，传媒要想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势，就必须重视作为知识载体的人。人力资本是企业的核心竞争力形成的关键要素，传媒企业可以通过人力资本的培育、人力资本能力的整合来构建核心竞争力。
一、知识经济时代传媒企业的生存与发展
知识经济是新的信息革命导致知识共亨以高效率产生新知识时代的产物，数字化、网络化、信息化——为人类信息共享、高效率地产生新的知识提供了坚实的技术条件，并推动着人类社会进入知识经济时代。2l世纪是知识经济时代，“知识”要素从其他生产要素中分离出来，成为一种最重要的资源。在经济运行中发挥着主导作用。资源知识化改变了传统的资本构成，知识成为企业最核心的资本，知识资本存量的大小决定企业核心竞争力的强弱。资源知识化同样给传媒企业的生存与发展带来新的挑战与机遇。
资源知识化使传媒企业的生产力要素发生根本性变化，作为生产力中的首要因素——新闻工作者，将从“生产型”、“技能型”转向“知识型”、“科技型”、“创新型”人才，那些掌握现代传播技术、具有开拓创新能力的记者、编辑、主持人等将成为媒体发展的关键，直接决定着媒体的竞争能力和最终命运。
资源知识化使传媒企业的资产形态发生重大转变。Www.0519news.cOm以往的传媒企业特别注重有形资产的投入，即以货币、机器设备、厂房、能源作为其发展壮大的基础；而知识经济时代则主要以无形资产投入为主，知识资本成为媒体企业资产和媒体企业成长的基础。因此以人才为载体的知识资本将是媒体企业的核心资产。
资源知识化使传媒企业的经济增长方式发生根本性转变。传统的媒体经济增长方式主要取决于资源、资金、劳力、设备等外延性扩大因素的密集程度，是一种粗放经营的发展模式。、发行、收听收视费的收取是媒体的主业经济，而是媒体经济的支柱，媒体出售时间或空间的容量成为检验经营效益的重要尺度。而在知识经济时代，媒体经济的发展将取决于科学、技术、管理等集约性因素的密集、转化程度和诸因素结合的程度，将取决于媒体人力资源效能的充分发挥和创新能力的培育，是一种集约化经营的发展模式。
资源知识化要求传媒加强知识管理。在知识经济时代，知识作为一种无形资产迅速升值。知识与有形物质资产不同，它所创造的是人才产品和知识产品，因此需要不同于物质资产的生产、分配的管理艺术与管理方式。传媒企业是知识型生产企业，传媒生产的过程就是信息和知识流动的过程，传媒要想在知识经济时代获得可持续发展，就必须加强对知识资本的管理。
二、传媒人力资本与核心竞争力
人力资本是“体现于劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，如知识、技能、体力(健康状况)等构成了人力资本”。众所周知，今天企业的竞争优势在于它所具有的核心能力，而核心能力的基础则是企业所拥有的人力资本和他们的能力水平。
从传媒层面来看，人力资本主要包括媒介管理者与员工的素质，工作的效率，员工学习知识的能力、创新能力、完成任务的能力等。人力资本是传媒组织生存、发展，实现价值和价值增值的最核心的能力元件。对当今传媒来说迫切需要的是：具有洞察力、竞争力的新闻专业人才，高素质的经营管理人才，具有开拓创新精神的市场运营人才。
传媒最基本的功能是信息传播，传媒的竞争首先表现为内容生产的竞争，也就是编辑记者等一线采编人员在信息采集、内容加工与知识呈现方面的能力竞争。21世纪是社会环境变化频繁复杂的时代，简单的信息提供和事实报道早已不能满足大众的需要，只有那些蕴涵见解、立场、情感、态度的知识才会被大众所渴求与喜爱，这对传媒一线工作人员提出了更高的能力要求。能否洞察纷繁复杂的大千世界，以敏锐的眼光择取信息、以深刻的方式加工信息、以独特的方式传递信息与知识，是传媒竞争能否胜出的关键，因此具有洞察力、竞争力的新闻专业人才是传媒最为基础最为活跃的人力资本，他们所拥有的关键知识与技能及其在传播活动中的运用是传媒核心竞争力形成的基础。
当今传媒的发展更需要高素质的经营管理人才，所谓高素质就是传媒企业的领导者、经营者在复杂而激烈的市场竞争中，具有高超的预见力、创造力与感召力，能突破传统观念的束缚，敏于洞察敢于创新善于领导。众所周知，传媒企业不同于一般的生产经营型企业，它担负着、经济、社会三种功能，追求三种利益：的、经济的、社会的。这就要求传媒企业的经营管理者具有以下几个方面的学识与素质：(1)家的观察力、判断力与决策力，即具有宏观视野，能洞悉、经济、社会变化的关键，确定传媒组织发展的正确方向；(2)具有传媒职业经理人的素养，对媒介产业的发展、变化与竞争有很好的了解与把握，能充分组织和调动组织内外资源进行生产与竞争，扬长避短，努力开拓本组织的生存空间，获取经济效益的最大化；(3)具备持续创新的精神与能力，引导组织通过改变、变革、创造，不断寻求新的资源与力量以推动企业的发展。高素质的经营管理人才是传媒获得竞争优势的关键力量。
传媒组织实现价值创造和获得价值回报的最终环节是进入市场，传媒需要懂得市场运作的人才。市场运作的主要目标就是获取一定数量和质量的受众与客户。传媒市场竞争在市场运作的环节表现得更为激烈。传媒的生产特性决定了传媒的价值实现通过两种方式来实现：一是传媒产品本身的销售收益，二是出售媒介受众的注意力给商而获利，因此，传媒组织的发行能力(报纸杂志)、覆盖推广能力(广播电视)、营销能力成为市场运作的关键能力。这些能力的聚集和发挥是传媒赢得市场的最终力量。
三、基于人力资本构建传媒核心竞争力的策略
当传媒企业拥有了上述三种人才，还不能说传媒就拥有了核心竞争力，因为不是所有的人力资本都是核心竞争力的有效构成成份，根据中外管理学者对核心竞争力特征的。传媒的核心竞争力必须具备四个特征：价值创造性，难以模仿性，可延展性，可持续与创新性。只有围绕传媒组织的发展目标将三种人才的知识与能力进行整合，使其完成核心能力的跃迁，才能最终形成传媒的核心竞争力。
1 传媒企业要以人力资本的洞察力、预见力、执行力实现价值创造。所谓的价值创造就是为传媒组织利益相关者提供更多的“消费者剩余”，使其获得超值的利益。为此传媒要善于发现和聘用具有专业才能的编辑记者和一线市场运营人才，并不断地开发与培训他们的能力，使其具有的知识与技能得到最充分的发挥；传媒还要重用富有创新精神的经营管理者，为其提供相应的权利、资源和时间。这就需要传媒建立相应的组织结构和管理制度，将具备各种能力的人才协调整合，建立团队，充分赋权，进行柔性化管理。 目前我国绝大多数传媒采取的是职能制或事业部制，这种传统的科层组织结构的运行效率取决于由信息不对称所保证的下级对上级行政命令的服从，沟通的效率主要取决于行政命令的实施效果。但是在当今信息网络化的时代，网络不仅大大缩短了媒体组织层级间、组织与外部相关业务单位间的信息传递过程，同时也大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称性。现代企业为了增加沟通、提高效率，纷纷建构扁平化的组织结构。所谓扁平化的组织结构，是一种静态架构下的动态组织结构，它改变了原来层级制组织结构中的上下级之间、部门与部门之间以及组织与外部之间的联系方式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。扁平化组织结构使具有不同知识的人分散在结构复杂的组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识全方位运转，以提高组织绩效。传媒应尽量利用现代信息技术，推动组织结构趋向扁平化，增大管理幅度，减少中间层次，促进信息、知识的快速传递与沟通，以便更有效地整合各个层面人力资本的能力。
2 塑造传媒企业员工的忠诚度，使各种人才转化为别的企业难以获得或模仿的专用性资本。wiig认为，在一个自由的社会中，企业不能拥有人力资本，只能借用人力资本。也就说人力资本是流动的，一个企业不可能通过强占资源的方式强占人才，只有通过各层级的管理为人才提供良好的工作环境，为其才能的发挥构筑坚实的平台，使人才在获得经济回报的同时，实现工作的意义与价值，最终使人才建立很强的组织依赖性和忠诚感。
对于传媒企业来说，传媒是新闻工作者实践专业理念与专业技能的场所，传媒产品是传媒人力资源活劳动的结晶，传媒除了要致力于构建人才培养、生成机制，积极引进人才之外，还应建立有效的激励机制。为员工营造施展才能与智慧的舞台，满足员工实现自我价值的高层次需求。比如传媒组织必须为一线采编人员提供各类资源，以便进行采访、编辑活动；为其提供各种高水准的职业学习与培训，以便提升职业素养；为其提供稳定的经济利益回报，使其安心工作与生活；为其提供各类荣誉、评奖等机会，以满足其精神需求。
此外，传媒还可以通过企业文化的建设来增加组织的凝聚力，增强员工的归属感。企业文化带动员工形成共同的价值观，增强员工自律、自发意识，自觉维护组织利益，积极地投入到工作中；企业文化为员工提供精神激励与行为规范的软性约束，为组织营造良好的工作氛围，减少内耗，增强凝聚力。企业文化的建设使传媒可以维持和塑造员工持久的忠诚度，从而获取持续竞争优势。
3 传媒企业应该尽快构建知识共享的平台，促使人力资本向组织资本转化，以增强核心能力的延展性。人力资本具有产权的特性，个体的人力资本与其所有者难以分离，人才的流动必将带走知识。核心员工的流失可能使传媒组织遭受巨大损失。如核心采编人员的离职或当家主持人的出走都可能使报纸的版面或电视的栏目质量下降，造成受众的流失，影响的投放，这样的例子在媒介屡见不鲜。
经济合作与发展组织(oecd)在1996年度《以知识为基础的经济》的报告中将知识分成：(1)知道是什么的知识，是指关于事实方面的知识。(2)知道为什么的知识，是指自然原理和规律方面的知识。(3)知道怎么做的知识，是指某些事物的技能和能力。(4)知道是谁的知识，涉及谁知道和谁知道如何做某些事的信息。日本学者野中郁次郎将知识分为显性知识和隐性知识，认为前者通常是有形的，也容易被学习掌握；后者则是事物固有的，很难用语言表述和交流：据此不难看出“知道是什么”与“知道为什么”的知识是显性知识，是可以规范化处理，并容易传递，是可以通过教育、培训获得的；而“知道怎么做”与“知道是谁”的知识是隐性知识，是很难规范化，也难以传递给别人的，因为它常常依附于一定的载体，只能在一定的载体上才能发挥效益，它是个体的经验、对事情的感悟和深层次的理解等方面长期积累而获得的技能，它具有垄断性，需要组织采取一定的措施进行挖掘，才能将属于个体的知识、技能显性化。最终将其变成组织共享的积累性学识。
据此我们来传媒工作者的知识结构，不难发现，作为最基本的采、写、编、评的基本形式和工作流程方面的知识比较容易获得的，只要经过较高层次的教育甚至短期培训就能够从事新闻工作，但是要成为一个优秀的新闻作者。则必须经过实践的磨炼，知识和经验的不断积累。优秀的新闻作者是稀缺的，就在于他们拥有不易为别人所模仿的隐形知识，这些知识和技能才是传媒最核心的竞争力。为了提高传媒组织的竞争力，就必须想法把优秀员工的隐形知识逐步转化为显性知识，变为组织可以共享的资源。传媒可以通过组织学习和知识共享平台的建立，将依附于个体的知识和技能逐渐转化为组织的知识和能力。
4 传媒还必须保持人力资本的自我更新与可持续发展。基于人力资本的核心能力具有一定的生命周期，需要不断地发展、提升，补充与完善，有时已有核心能力甚至会变成组织发展的障碍，即出现核心能力的刚性。传媒企业可以通过两种途径来进行人力资本的自我更新与可持续发展。
一是建立合理有效的人才流动机制。传媒一方面需要想方设法留用核心员工，另一方面又需要根据环境、战略、目标、任务的变化适时调整、更换、补充新的人才力量。那么就有必要建立相应的人才招聘机制、人才考评机制、人才选拔机制，使传媒通过优胜劣汰、合理流动、优化配置等来实现人力资本的更新。
二是建设学习型组织。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业组织要想持续发展，必须增强整体能力，提高整体素质；仅仅依靠企业领导者的个人素质和聪明才智已经不能保证企业的进步和发展；未来真正出色的企业是那些能够使全体成员齐心协力发挥聪明才智并有能力不断学习的企业，即学习型组织。学习型组织是企业顺应知识经济时代内在要求而产生的一种组织管理新模式。知识经济时代需要的是具有创新与思考的学习力的员工，而非劳力员工。在科学技术飞速发展的今天，知识的老化与更新越来越快，个人只有通过不断学习，获取新的信息、知识和能力，才能适应社会和组织的发展变化。传媒通过学习型组织的建设，可以有目的有系统地培养员工终身学习、干中学的信念与习惯，以此促进员工不断进行自我超越、自我更新。通过组织学习传媒人才的学习力与创新得以提高，最终由人力资本构成的核心能力将与核心技术、核心产品浑然一体，形成传媒企业强大的生命力与竞争力。
论文关键词:人力资源 内控管理 预警指标体系
论文摘要:构建指标体系的原则和预警指标的选择，指出人力资源内控预警指标体系包括人力资源供给、人力资源配置、人力资源效益和人力资源管理状况评价等4个一级指标;在运用预警指标体系时应注意建立预警工作制度和提高统计数据质量。
目前在企业管理实践中，对“企业危机预警”的相关研究日益重视，并取得了不少成果，如国家自然科学基金项目“企业危机预警原理与方法研究”，对企业危机的产生机理与预警方法进行了系统研究，建立了企业营销管理、组织管理、财务管理、战略管理、管理、法律事务管理等预警管理子系统和对策技术方法。这些研究虽然涉及了人力资源预警管理的相关问题，但尚未展开系统的研究〔1-2]。近年来，在传统的人力资源统计工作方面，企业已经取得一定成效，但仍停留在侧重于定性的经验型、粗放式、非战略性资源的一般统计层面〔3]。为促进企业和谐、健康、稳定发展，企业人力资源统计工作应更加关注人力资源内控预警指标体系的构建，依靠科学的、定量的方法来评估人力资源状况、警示存在的问题和提出防范的措施，从而实现保障人力资源需求、降低人力资源成本、防范人力资源风险等人力资源管控目标。
1人力资源内控预警指标体系的构建
国内企业人力资源统计指标，主要是依据国家劳动和社会保障部门规章而建立，其作用是满足国家宏观管理的要求，未能完全结合企业的实际情况，因此对企业人力资源管理和决策意义不大。Www.0519news.cOm要构建企业人力资源内控预警指标体系，应以传统人力资源统计指标为基础，以人力资源管理和统计理论为支撑，根据企业管理目标和重点对人力资源统计指标进行重新选择、补充、完善，使之能够成为建立人力资源内控预警体系的基础性指标。
1.1构建指标体系的原则
1.1.1相对性原则。某些人力资源管理问题只需一个指标测评，而有些则需要多个指标测评;有时一个指标能测评一个对象，而有时一个指标能同时对多个对象进行测评.在设计指标时应尽可能减少各指标之间的重叠区域，将其相关性减少到最低限度.
1.1.2定性和定量指标相结合原则[[4]。采用定量预警方法来构建指标体系，管理人员可根据人力资源统计指标数据，量化地对人力资源状况进行，不仅能判断危机发生的可能性，还能对危机积累程度进行分段管理。但有些指标不能用准确的数据来描述和表达，只能定性地加以阐述，但对人力资源管理风险预警非常重要，因而必须加以利用，从而全面反映人力资源管理的现状和趋势。
1.1.3关键性原则。人力资源管控指标很多，反映了人力资源状况的不同侧面和内容，建立预警指标必须注重揭示人力资源危机管理的核心，选择对人力资源危机所起作用和影响最大的指标因素。一是要重点选择设计反映人力资源管理变化规律的核心指标。
1.1.4实用性原则。构建人力资源预警指标体系时，要立足企业实际需要，根据实用化、规范化的基本要求，首先尽量沿用吸纳现行的统计指标，减少新指标设计量;如需要设计新的指标，则力求做到概念清晰、定义明确，使其达到规范而实用的要求。指标名称要简单易懂，指标数据要易查易算。
1.2预.指标的选择
为了综合、全面评价和反映企业人力资源管理状态、企业人力资源管理所面临的风险，我们在预警指标体系的设置上，采用理论，专家设计;问卷调查，多数选择;运用磨合，不断完善的逻辑线路[[sl
我们在20xx年5月份聘请了3位高校人力资源管理专家、1位企业(大型国有集团公司)人力资源部部长采用德尔菲法设计了一个指标体系的框架;然后采取问卷的方式对重庆市区的5o位经营管理者(包括人力资源部部长30名、人事主管1o名、副总10名)进行了问卷调查(收回问卷49份，有效问卷47份)，通过统计，选取排在前1o位的指标作为风险评价的指标体系(见表1)。
2预警指标体系设置
根据上述原则和人力资源管理工作的需要，人力资源内控预警指标体系，包括人力资源供给、人力资源配置、人力资源效益和人力资源管理状况评价等4个一级指标，应聘比率等10个二级指标。
2.1预苦指标体系的具体内容
2.1.1人力资源供给指标
1)应聘比率。应聘比率=符合资格条件的应聘人员人数/计划聘用人数x 100 %。此项指标主要反映企业人力现实供给状况，比率越高，体现企业的用工环境越好，人力供给越充足;反之，比率越低，体现企业面临用人形势比较严峻，预警可能因人员供给不足影响企业的正常经营。需要注意的是，指标同时考虑了人员质量因素，即并非所有应聘人员都纳人统计范围，只有符合聘用资格条件的才能予以统计。
2)内部人才储备率。内部人才储备率=人才储备人数/现实人才需要数x 100 %。此项指标主要反映企业未来内部人力开发和供给状况，比率越高，体现企业的人才培养卓有成效，未来人力供给越充足;反之，比率越低，体现企业将来可能面i准用人危机，预警因人才供给不足制约企业发展或人才流失影响到正常经营。
3)人员外部流动率。人员外部流动率=员工流向外部人数/员工总人数x 100 %。此项指标主要反映企业内外部环境对人员供给的综合影响，员工向外部流动实质是企业人力资源供给呈负数，原因是企业内外部人力资源环境压力差。当然，人员外部流动率低也并非好事，根据行业的不同，如1’i’等高科技产业反而需要一定程度的人员流动，企业应该对人员外部流动率过低现象加以警惕，可能因人员结构老化和僵化使企业丧失活力。
2.1.2人力资源配置指标
1)用工结构比率。用工结构比率=某种用工类型人数/员工总人数x 100 %。此项指标主要反映企业用工类型合理性。一般而言，企业会综合采用多种用工类型满足需求，但根据行业属性不同，各种用工类型在企业内部应有合理占比。所以，此项指标不合理，预警可能企业转型或转产，将面临员工的遣散和安置问题，付出很高的成本代价。
2)员工年龄(文化)结构比例。员工年龄(文化)结构比例=某种年龄段(文化程度)员工数量/员工总人数x100 %。此项指标主要反映企业员工构成质量。不同的企业会对员工队伍结构制定不同的要求，如劳动密集型行业多从事简单体力劳动，员工需要年轻、文化水平不高，但人才密集型行业多从事创造性劳动，员工就要老中青结合、文化水平较高等。
2.1.3人力资源效益指标
1)人事费用率。人事费用率=人事总费用/销售总收人x 100 %。此项指标主要反映企业总人事费用的高低和占销售收人的比例。人事费用所占比例过低或过高都会对企业的正常经营带来不利影响。此项指标对企业的预警体现在两个方面，一是过低的人事费用率会导致企业人力资源管理各项工作经费缺乏，影响其正常开展;二是过高的人事费用率会加大企业运行成本，削弱企业的市场竞争力。 2)人均收人。人均收人是指员工从企业获得薪酬福利待遇总和，一般以年度为计算单位。此项指标主要反映企业员工劳动体现的经济价值。薪酬福利待遇需要考虑内部和外部的公平性，企业和员工更看重它的横向比较，由此确定其市场价位和心理价位。此项指标不合理，对企业预警在两个方面，一是过高增加了企业的人工成本，二是过低失去对人才市场的竞争力，并且脱离了市场价值的薪酬福利待遇，会误导员工产生不切实际的收人期望。
3)非核心业务用工成本比率。非核心业务用工成本比率=合同工人工成本/劳务外包人事费用x 100 %。此项指标主要反映企业用工效益性。随着社会分工的细化，企业会随时思考生产经营的效益问题，更加专注于核心竞争力的提高，放弃边际收益递减的生产经营领域，此项指标可辅助企业决策进人或退出某个业务领域，尤其是这个业务领域具备劳动密集型用工特性，人工成本在费用中占有较大比重。
2.1.4人力资源管理状况指标
1)员工满意度。员工满意度=e(员工满意值x相应权数)/员工总人数x 100 %。此项指标主要反映企业员工对内部工作环境的满意程度。员工满意度越高，体现企业满足了职工的物质和发展需要，能够充分发掘员工的潜能，调动员工的积极性，也反映企业经营管理状况形势向好，具有较强的凝聚力和向心力。反之，此项指标过低，预誉员工已不满足企业现状，企业必须解决现有的经营管理存在的问题，否则人心涣散，消极怠工等现象蔓延，劳动生产率会激剧下降。
2)劳动纠纷数。企业某时段区间内发生的劳动纠纷总数，一般以年度为单位进行统计。此项指标主要反映企业劳动人事政策执行效果。企业发生劳动纠纷，开展调解、仲裁和诉讼案件的数量，与人力资源管理水平息息相关，劳动纠纷数量过高，显示人事管理工作水平低，预警因此导致劳资关系紧张，如处理不当，将引发企业出现重大稳定问题，对内部生产经营活动造成严重影响，同时，对企业的外部形象和社会名誉等无形资产也将遭受损害。
2.2预普指标体系预.级别的确定
人力资源管理风险的预测是一个多因素过程，其本质特性的指标很多，有些是可以定量化的，而有些是不可能定量化。同时在评价指标体系中，有些是难以直接比较且缺乏可比性。因而，我们用模糊数学的方法来解决这个问题[6j。
模糊综合评判的主要步骤如下:
①确定评判因素(评价指标)集。设定人力资源管理风险指标体系为评价指标集合，记为s二{s[ ,1],s[，幻，s[,3]，…,s( ,n]}。
②设定评价结论，并确定各个评价结论的数值区域。在模糊集合中，其中的元素与模糊集合存在一定的隶属程度，即隶属度百分之百的隶属关系则记为隶属度v=1,百分之百的不存在隶属关系则记为隶属度v=0，隶属度的取值区间为ve[0,1]0
③确定评价指标的权重集.根据专家经验或运用层次等方法，确定各评价指标的权重w, w二(wl,w2,w3,...， wn)，其大小应与影响因素对总体影响程度大小相一致，从而组成评价指标因素的权重集合。
④模糊综合评判决策。其方法是进行模糊变换，作出综合评价结论，也就是按照模糊数学中的最大隶属度原则，综合评价结论值，选取评价结论最大的评价结论作为评价进行，据以进行决策。
我们从模糊矩阵评判中得到的结果，取其最大值所对应的风险等级状态，四种风险状态发出不同程度的警报来。警报的发出可采取“亮灯”的方式。亮灯的目的在于警示风险管理决定者及时调整策略，以减少损失或危机发生的可能性，增强企业人力资源管理抵抗风险的能力。在风险的预测和之后，就要根据不同程度的研究制定和实施不同的风险预警管理措施，对企业风险进行全面的、系统的、预防性的管理，使企业避免和减少风险损失，从而使企业得到长期稳定的发展。
3运用预警指标体系的注意问题
3.1建立预普工作制度
如果预警指标体系仅在人力资源部门运用，其作用在企业里不可能得到充分发挥，因此需要建立从上到下的工作运转制度。这套运转制度的核心内容包括以下几个方面:一是将此项工作纳人战略人力资源管理范畴，进一步上升到企业经营战略决策层面，引起企业高层的重视;二是在企业董事会人力资源管理专委会的职责定位中，把讨论人力资源内控预警作为经常性工作，如遇到重大、紧急预警事项，可临时动议召开企业决策层直接参与的专题会议;三是建立以力资源部门牵头，企管、业务和财务等部门共同组成的工作协调机制，每年根据企业发展战略，搜集和企业内外部环境对人力资源管理影响的信息和原因，拟订预警管理重点和工作计划;四是制定和开展预警管理演练，加强人力资源管理人员的专业知识培训，模拟应对可能发生的危机，提前做好执行预警管理防范措施。建立预警工作制度后，就能促进预警指标体系的运用。
3.2提高统计数据质
人力资源统计数据不实会直接影响到预警工作的质量。目前造成指标数据失真的原因是多方面的。从人事统计单位主观方面看，既可能是重视局部利益选择的结果，也可能有工作责任心等问题，总归统计对象会利用信息不对称，选择有利于或方便于自身的方式开展(如对人工成本，有的漏报除工资以外的津补贴等其他用工成本，达到隐瞒员工实际待遇的目的)。从客观方面看，既可能有统计指标设计不规范，也可能有传统统计工具落后等原因(如有的不清楚统计口径中员工人数的含义，误将用工时点数代替平均数，从而增大人员基数拉低了收人水平)。对于这些主客观原因导致的问题，可以通过加强人力资源信息基础工作、采用统计纠偏技术、引进e一hr管理系统取代手工统计作业等方法加以有效解决。
人力资源统计预警是辅助人力资源管理决策的重要组成部分。有关企业人力资源统计预替指标体系方面的研究工作相对较少，在我国，建立符合中国企业特色的人力资源管理尚在探索阶段，要构建一套人力资源统计预警指标体系，还需要在实践中不断摸索和总结。本文从用工、人工成本等方面探索初步构建了人力资源统计预警指标体系，仅仅是抛砖引玉，随着企业人力资源管理实践的不断深入，希望引起专家和人力资源从业者的重视，加强对它的研究，提高人力资源管理在企业的重要性。
论文关键词:运输企业 人力资源管理 素质模型
论文摘要:设计了道路运输企业人力资源管理素质模型，包括个性特征、知识、基本能力和关键能力。把素质模型应用于企业的招聘、考核、培训和晋升中，它是提升运输企业竞争力的有效方法。
1.绪论
随着我国改革不断深入，市场机制已经开始延伸到各个领域，但运输业属于国家开放比较晚的一个行业。目前铁路运输、航空运输和道路运输基本仍由国家控制和经营。虽然单独看每个行业，都还没有直接面对其他民营资本的竞争。但是各种交通方式的竞争已经开始凸现。铁路部门大力发展高速轨道交通，大大缩短了标的物的位移时间。武广高速的通车更是标志着我国铁路高速轨道进人了一个。根据《中国铁路中长期发展规划》，到20xx年，为满足快速增长的旅客运输需求，建立省会城市及大中城市的快速客运通道，规划“四纵四横”铁路快速客运通道以及三个城际快速客运系统。建设客运专线1.2万km以上，客车速度目标值达到每小时200km以上。铁路快速的发展首先给航空业带来致命冲击，毕竟在时间上，航空运输的优势在逐渐衰减。而在价格劣势方面随着铁路边际成本降低越来越明显。其次，道路运输行业，尤其是长途运输，更是面临生死围剿。一方面，短途运输的价格优势正被铁路边际成本降低的趋势给削减，另一方面，长途运输的时间优势也被铁路部门的高速轨道交通所取代。此外，铁路运输具有量大和舒适的特点。所以道路运输需要在铁路与航空高速发展的夹缝中生存，就必须提升自身竞争力，归根结底是人才的竞争。www.0519news.Com而人力资源管理是提升人才素质的关键。对此，本文将讨论如何构建运输企业素质模型提升人力资源管理水平，从而提高运输队伍的人力资源素质。
2道路运输企业人力资源管理现状
（1）机制僵硬。从人力资源管理角度而言，道路运输企业的机制僵硬表现在“引人、用人、育人、留人”四个环节上。在引进人才方面仍然采用事业编制，单位没有引进人才的自，主要由上级单位分配名额。在用人方面更是论资排辈，而忽视在企业中的实际贡献，容易导致员工不思进取。育人方面没有建立与绩效挂钩的培训体系，平均主义泛滥导致人才队伍素质不能满足市场竞争的需要。由于没有形成科学合理的激励体系，导致优秀人才流失，市场竞争力越来越下降。
(2)人力资源结构不合理。人力资源结构不合理主要表现在人才总量不足、年龄结构不合理、知识结构不合理、性别结构不合理。人才整体素质不高，尤其是高层次人才队伍紧缺。以山西侯运集团为例，公司现有员工2 367人，其中:本科学历35人占1.5%，专科学历占6.4%;高级职称8人，中级职称145人，共占职工总数的6.8%;管理人员592人，占总数的25% ,副科级以上职务的人员数较多，管理人员队伍庞大，管理层次较多，管理幅度较小。
(3)冗员多。一方面，运输企业面临人才的“瓶颈”，另一方面，运输企业冗员多，主要是20世纪90年代末期，国有企业改革中下岗职工的分流问题，正当国有企业改革如火如茶展开之际，而道路运输企业还未被波及，导致道路运输企业接受了很多被分流出来的“剩余”劳动力。道路运输企业并不是完全参与市场竞争的企业，而承担了重要的社会职责。所以，并不能完全按市场法则淘汰这批“冗员”。冗员问题给运输企业提出的挑战是如何安置好他们的生计，而面临的机遇则是如何提高剩下人力资源存量的整体素质。
3道路运输人力资源管理素质模型研究
3.1素质模型的基本概念
素质(competency )，又称“能力”、“资质’，、“才干，，等，是驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，反映的是可以通过工作者外在的工作行为所表现出来的知识、技能、个性、态度、价值观、内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
对于“素质”的研究，最早来自于美国著名心理学家和管理学专家麦克莱兰(david c.mcclelland)的研究。1970年，当时的美国邀请麦克莱兰帮助他们甄选驻外外交官(fiso )后来在1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量素质而非智力》( testing for competency rather than intelligence )的文章，论证了行为品质和特征较之过去传统的一般潜能测试能够更加有效地预测人们工作绩效的高低。在麦克莱兰之后，又有很多心理学家和管理学家沿着他的研究思路，对素质理论进行了进一步的研究。在这些研究中较为有名的是美国著名管理咨询公司hay公司所提出的关于冰山模型(见图1)。在这个模型中，hay公司提出，人的素质结构就像浮在大海上的一座冰山。冰山露出海面的部分，是一个人的行为、知识、技能等一些外在的、可观察的特征，但这一部分仅仅是人的素质的一部分。除此之外，素质还应该包括冰山处于水面以下的部分，即一个人的价值观、态度、自我形象、个性品质、内驱力和社会动机等。并且，冰山模型还认为，真正决定一个人能否在工作中获得成功的，并非一个人的知识与技能这些外在的因素，而是冰山水面之下的这部分潜在的个人特征。这一点与中国传统的“性格决定人生”的观点颇有异曲同工之意。
在具体的工作情景之中，通过和研究，得到能够解释和预测任职者的工作绩效的一系列素质模块的组合，即称之为素质模型。
3.2道路运输企业人力资源素质模型构建笔者为了建立道路运输企业素质模型专门设计了“道路运输企业人力资源素质模型调查问卷(管理类、专业类和操作类)”。项目组在山西长治市潞城道路运输管理所和利达农村城市公交公司展开调查与访谈。运输企业所有员工分为管理类、技术类和操作类。管理层包括运输管理所所长、书记和各科室科长、城市公交公司的总经理及各部门经理;技术类职工包括人力资源和财务等专门的技术人才;操作类人才包括修理人员、司机、售票员等一线操作人员。综合所有不同层次的人才素质特点，本文提出了运输企业人力资源管理素质模型。其能力分为:个性特征、知识、基本能力和关键能力四个方面。
个性特征主要反映员工的精神风貌和工作态度。知识主要反映员工的一般管理知识和专业操作知识，规定各岗位的基本胜任知识;基本能力主要反映进人到道路运输企业所必需具备的最基本能力，否则即使拥有其他知识也不允许进人道路运输企业;关键能力即要胜任某岗位所必需具备的能力。和基本能力不同的是，前者不针对具体岗位，而针对具体的行业和企业性质，而后者则针对具体的岗位。对每个能力和特征分为三个档次。根据问卷、访谈和反复沟通，编制了道路运输企业所有岗位的素质模型，限于篇幅有限，本文仅以货运办主任为例显示岗位的素质模型(见表1)。
4素质模型在道路运输企业的应用
（1）招聘。招聘是企业人力资源水平控制的第一关，招聘人才的质量直接决定企业的未来竞争力水平。岗位说明书是企业招聘的重要依据。但岗位对能力的描述仅仅停留在任职资格上。并没有剖析冰山模型中隐藏在水下的那部分。素质模型则能很好解决这一实际问题。企业根据岗位的素质要求，进行招聘测评从而招聘符合企业发展需要的员工。只有真正符合岗位素质模型的员工才能在该岗位发挥最佳作用。随着现代企业人力资源的发展，招聘成本越来越成为企业用工成本的重要来源，尤其是招聘的机会成本。所以招耳粤合适的员工比错招不合格员工及一味追求高能力员工更符合企业的发展和经济。
(2)考核。考核主要是基于绩效。但我们知道，素质模型是分解企业的战略和目标来制定的，如果员工能够符合岗位所要求的素质，排除客观因素则肯定能实现高绩效。在招聘的时候很难招聘到完全符合岗位索质模型要求的员工，所以需要进行对素质及能力不断考核，进而找到其中的差距，结合奖惩措施，激励员工提高自身素质。最终才能真正实现企业的战略和利润增长。
(3)培训。培训的前提是进行培训需求的。目前运输企业的培训模式一般科目固定且一刀切，并没有进行科学合理的员工的培训需求。素质模型则为企业实施培训提供了蓝本。在进行能力测试的前提下，企业管理者知道了员工的能力现状。对照岗位素质模型找出各员工的能力认知差距。进而专门针对能力提出培训课程，能力导向型培训模式能有效地节约企业的培训资金，并且能达到最佳效果。同时也能最大程度调动员工参加培训的积极性。
(4)晋升及生涯规划。国有道路运输企业几乎没有职业生涯规划，而需要晋升也需要论资排辈。严格按照企业的等级规定及领导的提拔。而对于任何员工来说，职业生涯规划都是他们奋斗的蓝图和目标。作为员工个人需要时刻谨记本岗位的能力要求。第一步需要不断努力达到本岗位所规定的能力要求。下一步需要知道自己更高层次的岗位能力要求是如何，明确自己能力提升方向。如果你的职业规划是成为一名管理人员，则需要以管理岗位素质能力要求自己。反之，要立志成为一名技术人员，则需要努力提高自身的技术水平。一个企业如果真正是以能力为导向选拔人才和培养人才，定能真正激发所有员工的潜能。使企业形成一个竞争有序，重视人才，鼓励创新的学习型组织。
[摘要]事业单位的人力资源问题始终是改革开放以来的热点问题。绩效工资是指依据个人或组织工作绩效,在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。它建立在对员工进行有效绩效评估基础上,关注的重点是工作的“产出”。在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。
[关键词]事业单位 人力资源 绩效工资 初探
事业单位的人力资源管理的思想比较传统,已不适应市场经济发展的要求。事业单位的人才观念更新滞后,成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃,起着决定性功能的因素,它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多•w•舒尔茨认为,“土地本身并不是使人贫困的主要因素,而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。” 充分有效地管理和开发人力资源,已经成为各国发展战略中一个举足轻重的新问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源,人力资本已成为社会发展的核心资本,在人事管理发展史上,世界迎来了人力资源管理的崭。事业单位作为受国家行政机关领导、经费由国库支出、不实行经济核算、提供非物质生产和劳务服务的非营利机构,是我国各类人才的主要集中地,是增强综合国力的重要领域,是经济可持续发展得以实现的重要部门。长期以来,我国事业单位的人力资源管理一直沿用机关人事管理模式,还停留在传统的人事管理阶段。www.0519news.com随着我国加入wto,建立和完善和市场经济体制相适应的现代事业单位管理体制已成为一种发展趋向。目前我国事业单位正面临着新一轮的、具有实质意义的改革,以“脱钩、放权、分类、搞活”为原则的事业单位改革,主要目的是盘活事业单位现有资源,尤其是人力资源,实现从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变,并在此基础上构建符合我国国情、适应国际化发展趋向的新型事业单位组织制度。
事业单位的组织机构设置一般为单位党政领导一处一科室一职工,职工服从组织分配。这种委任方式,往往不能合理地开发和利用人力资源。领导层面和职工层面始终存在隔阂,不能很好地进行沟通和交流,导致职工虽学到了先进技术和理念,但在实际应用中仍感到无所适从。
事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系,不重视长远利益,缺乏培训工作的长远规划和办法,培训开发活动和组织发展战略相脱节。人力资源投资周期长、见效慢的错误思想,导致人力资源的早期教育培训不足,造成人才发展的非持续性。事业单位目前的激励中存在平均主义倾向,虽然实行了绩效考核等激励,但是由于考核制度方面的缺陷,造成了绩效考核执行不力。
事业单位的人力资源管理的思想比较传统,已不适应市场经济发展的要求。长期以来,事业单位的人力资源管理岗位大多由党组织指定的同志担任,并且事业单位的多数高层管理人员都是随着工作年限提拔上来的,其本身缺乏相应的管理知识和必备的管理技能,专业素质不高,其管理方式也大多沿用传统的方法,基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作,而不是结合本单位的实际情况有针对性地、科学地展开。正是由于这种情况导致了事业单位的人才观念更新滞后,成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。
事业单位目前的激励中存在平均主义倾向,虽然实行了绩效考核等激励,但是由于考核制度方面的缺陷,造成了绩效考核执行不力,职工工作的积极性没有充分调动起来,工作缺乏热情。改革开放以来,事业单位的改革一直是众所周知和上下关心的重要问题。近年来,事业单位的绩效工资改革是我国事业单位改革和收入分配改革的重要组成部分。
的决议明确指出要大力度推进此项改革,其目的主要是为了解决目前事业单位内部盛行的工资分配“大锅饭”体制,形成完善的收入分配激励机制,克服事业单位之间存在的收入差距和分配不公问题,以更好地提高事业单位的公益服务水平。
现在的问题是,事业单位职能类型差异大、工作人员数量多、收入渠道来源广,如果不能做到在绩效工资改革方面的相对公平和公正,很可能实现不了改革的初衷,甚至可能适得其反。
不过,这也说明,事业单位要顺利推进绩效工资制度,必须要有充足的财政保障,特别是对义务教育和基层医疗这样事关民生福利和国家基础竞争力,而又是全额财政拨款的行业来说,尤其如此。但恰恰在这方面,我们不可乐观。因为承担财政保障重任的很大一块是地方,特别是县级。中国内陆地区的很多县,财政解决公务员的工资本身就很勉强,不可能将过多的收入投入到这块。所以,对于如教师和医生这样需要全额拨款的岗位而言,政策落实的难点在于他们工资的来源,尤其是绩效工资的来源问题,必须建立一个由多级共同承担的绩效工资来源机制。
除了财政保障外,更大的一个难题是绩效评估。事业单位是为社会提供专业服务的机构,不同于企业纯为利润,具有公益性,因而,不能用考核企业的办法来考核事业单位的工作人员。换言之,此绩效与彼绩效是有差异的,不能完全等同。企业的绩效重在营业收入,事业单位的绩效重在为社会提供专业的、优质的服务,而不能光看效益。服务本身则是一个难以计量的东西。
如何根据行业特点、岗位职责、拨款来源渠道的不同,制定一个切实可行的、符合行业和岗位特点的绩效考核和评估体系,对事业单位绩效工资改革的顺利推进就显得至关重要。绩效工资是指依据个人或组织工作绩效,在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。它建立在对员工进行有效绩效评估基础上,关注的重点是工作的“产出”。在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上,并以此达到使绩效高的员工继续保持高水平的绩效,激励低水平的员工更加努力或促使其离开公司的目的。
事业单位的人力资源如果要想有效地提高单位的工作效率,那么绩效工资无疑是个单位活力的。只有真正调动单位上下的积极性,充分调动各个员工的潜能,才能有效地提高工作效率。当然,绩效工资改革考核办法的公平性会直接影响到社会服务水准,要制定一个公平和公正的考核和评估办法,就必须充分发扬、广泛征求意见,并将整个政策的执行置于公正、公开、透明的监督环境中。
本页网址:
https://www.fwan.cn/mianfeilunwen/qitalunwen/11399.html
热点排行榜
