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归属感，又称为隶属感，是指个体与所属群体间的一种内在联系，是某一个体对特殊群体及其从属关系的划定、认同和维系，归属感则是这种划定、认同和维系的心理表现。近年来，心理学家对归属感问题进行了大量研究，缺乏归属感的人会对自己从事的工作缺乏激情，责任感不强；社交圈子狭窄，朋友不多；业余生活单调，缺乏兴趣爱好。
员工，是指企事业单位中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工，以及代训工和实习生。现代企事业单位的员工跟以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较高，知识性强。任何一个企事业单位需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。就是说企事业单位要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系，从而避免在管理中的随意性。提升员工忠诚度的策略_市场营销论文五篇感谢来借鉴，希望能分享给用的到的朋友！
摘要：本文着眼于员工忠诚度的培育和提升，从员工招聘、工作环境营造、薪酬福利、员工培训与职业生涯规划、激励机制、忠诚度管理等10个方面，提出了相应的管理策略。
关键词：忠诚度 组织社会化 薪酬体系 激励机制
影响员工忠诚度的因素可以分为员工个人因素、企业因素和社会环境因素三大类，涉及到员工自身特征、员工对企业及环境的认知、薪酬分配和绩效考核、企业文化、工作环境、领导方式、给员工的发展机会与空间、员工与企业的心理契约是否一致、企业的经营状况与发展前景、企业裁员措施、外部企业诱惑、社会观念、市场化的就业机制、法制约束体制、社会诚信状况等方面。针对于此，企业可以根据自己的实际情况，从以下几个方面着手培育和提升员工的忠诚度。
一、将忠诚度作为招聘期选择人才的导向
传统的招聘方式，在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，而忽视了对求职者品德和个性的了解。其实只要仔细查看求职者的申请材料并加以，还能获得其他有用信息，例如，该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间的长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度亦密切相关，因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础，如果员工与企业的文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，最终的结果不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。WwW.0519news.cOm
此外，企业在招聘过程中要以诚信为原则，与求职者如实沟通。在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训、发展机会等)。当求职者到了企业之后才发现企业在求职时的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致员工忠诚度的降低。
二、做好新员工的组织社会化
组织社会化是指个体从进人组织之前的外部人员到成为组织功能成员的学习过程，这过程使新员工转变为组织的内部人员，融入组织当中，并成为其中的一分子。
企业每年都要招聘、选拔一批新员工进入组织，无论新员工从事的是第一份正式工作，还是仅仅变换工作单位或部门，只要进入一个新的组织就必然要面对全新的环境和重新适应。适应成功，则新员工的工作绩效、工作满意感和组织承诺提高，留职几率增加；适应失败则新员工的角色定位模糊，工作投入减少，工作满意感降低，离职意愿强烈。由此可见，组织社会化对提高留职率具有决定性作用，忽略早期的社会化实践对个体和组织都是有害无益的。企业应将其企业文化(价值导向)、行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工，以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到企业里来。
三、大力促进企业的发展
员工忠诚源于对企业的归属感，而归属感源于企业为其提供了满意的归宿。企业要为员工提供满意的归宿，就要把发展作为企业的第一要务。企业兴，则忠诚在。每个员工对企业的未来发展状况都有自己的判断和预期，在员工认为企业能够实现高效发展和长期存在的情况下，自然会有较强的归属感和忠诚度。这就要求我们把企业发展放在首位，依靠企业的卓越发展激发员工的自豪感，提升员工的满意度；同时也要求我们努力构建共同愿景，明确企业切实可行、鼓舞人心的发展战略和发展目标，并将目标具体化，将远景目标细化为阶段目标和岗位目标，以企业的美好未来激发员工的使命感、责任感和岗位工作热情，赢得员工的信赖与忠诚。
四、完善绩效考核体系和薪酬体系
首先，在企业绩效评估体系的构建上，必须体现推崇忠诚的理念，科学设计绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，充分发挥绩效评估体系对员工观念与行为的导向作用；其次，注重开展绩效辅导，通过与低绩效员工的有效沟通，引导员工正确看待绩效评估结果，并针对存在的问题提出整改建议，促使员工持续优化执行绩效；第三，注重评估结果的有效应用，坚持把评估结果与薪酬发放、岗位聘用、职务升迁挂钩，严格奖惩兑现，以此引导变革与提升。
薪酬是衡量员工等级的依据，是体现员工能力和贡献大小的尺子。在薪酬体系的建立上，不但要注重其外部的竞争性，更要注重其内部的公正性。“不患寡，而患不公”是人的普遍心理，只有建立公平、合理的薪酬体系，才能保证员工的忠诚。因此，要针对不同的岗位和不同的人员设计不同的工资分配模式，以保证薪酬设计的内部公平性，更好地发挥薪酬的激励作用，尽可能地实行非工资性薪酬的“自助化”，努力满足不同员工的个性化需求。此外，应重视集体绩效与集体奖励，强调团队协作精神。
五、创建以人为本的工作环境和企业文化氛围
一个人在亲密和谐的组织里工作、学习和生活时，就会感到愉快，有归属感，有了这样的情感体验，他便会在这样的组织里更加勤奋忘我地工作。反过来，一个人在一种不和谐的甚至勾心斗角的组织里工作，就会感到不安和恐惧，变得谨小慎微，甚至设法离开这个组织。营造一个安全、舒适、沟通顺畅、人际关系和谐的工作环境，能够使员工形成以企业为家、主动为企业而奋斗的归属感，从而维系和提升员工的忠诚度。建立以人为本的企业文化，会在很大程度上增强企业对员工的向心力和凝聚力，从而有利于提高员工忠诚度。
六、加强对员工的培训和职业发展规划
获得劳动报酬已不再是现代企业员工工作的唯一目的，大部分员工有着更高的追求，他们希望自己未来的发展前景是明朗的，以消除内心的不安，增强自己干好本职工作的信心。因此，一方面企业应为员工科学地规划出个人的职业生涯道路，让员工了解到“如果我努力了，明天我会怎样”。在充分了解员工个人需求和职业发展愿望的基础上，结合企业自身发展过程中的实际人力资源需要，制定出系统的、科学的、动态的员工职业生涯规划，以有效地为员工提供适合其自身要求的多个发展渠道，使他们切实感到自己在企业有实现其理想和事业抱负的希望。另一方面，企业必须树立“让员工成功也就是企业的成功”的新理念，为员工职业发展提供培训，辅导员工进行职业实践，帮助员工对自己的职业生涯规划进行检查评估并进行修正，通过员工的卓越发展来实现企业的目标。
有效的培训已成为吸引、培养、激励、留住人才的有效途径，在一定程度上，它比增加员工的薪酬更具吸引力与诱惑力。
七、加强沟通，改善管理模式
良好的沟通是建立员工与企业之间信任的重要前提，也是企业形成团结、诚实、信任、尊重的文化基石。要减少员工与企业之间的误会和矛盾，企业管理者就必须加强与员工之间的交流和沟通，倾听员工的意见和建议。要让员工参与企业重大事件的讨论与决策，强化员工的归属感。要让员工享有知情权，让员工了解企业的经营状况和财务状况、一些重大事项的决策及企业的发展规划。企业要像对待顾客与合作伙伴那样对待员工。
为此，企业在管理模式上可以采用参与式管理，通过员工参与企业管理决策，帮助员工改善人际关系，增强沟通，了解并认同企业的发展目标，并自觉地将企业目标化为自己的目标，真正把自己当作企业的主人，从而激发工作中更大的责任感和热情，发挥出自己的聪明才智，在实现自我价值的同时达到提高组织绩效。八、建立起行之有效的激励机制
哈佛大学詹姆斯教授的研究表明：如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20%～30%；如果得到激励，一个人的能力则可发挥到80%～90%。正确的激励方式是激发员工忠诚的核心要素，要充分地利用精神激励、竞争激励、个性化激励等来激励员工。企业要根据各个员工能力和需求的不同，制定出不同的激励措施，并把这些措施固化为企业制度和工作流程，以此来提升员工的满意度和忠诚度。同时管理者要把激励放在企业战略的高度上，这样才能真正形成有效的激励机制，激发广大员工的工作积极性。
九、实行员工帮助计划
随着经济的全球一体化，重组、并购及裁员的频繁发生，组织人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。无论是组织的危机还是个体工作与生活问题都会对员工造成身体不适，工作压力增加，工作倦怠感增强，以至于工作生活满意度降低，离职几率增加。因此，如何降低员工的工作压力，已成为企业不得不正视的现实问题。
员工协助方案就是基于减轻员工工作生活方面的压力而设置的一种组织机制。它可用来帮助员工解决影响工作生活方面的问题与烦恼，如工作与家庭冲突、职业生涯发展问题、心理健康问题、两地分居和小孩入托等。员工协助计划的实施有利于改善组织气氛、降低工作压力、增进员工身心健康、促进家庭和睦、平衡工作与家庭关系、增加留职率。
十、进行忠诚度管理
对于员工忠诚度的管理，笔者以为应该是包括员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后期，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据企业和员工的实际情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。
总之，员工是现代企业的支柱，做好员工忠诚度的培育工作，不仅是现在企业人力资源管理的核心工作，还是稳定企业人力资源结构的强有力的措施，对于发挥每个员工的最大潜能、提高企业的竞争力具有决定性的作用。
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摘要：良好的技术人员素质是地勘单位有效实施内部控制的重要保障。本文结合地勘单位实际情况，从人员素质构成、影响人员素质的因素、如何做好技术人员素质控制等方面阐述自己的看法。
关键词：地勘单位 内部控制 技术人员 素质控制
内部控制是指经济单位在经营活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度，是通过实施一系列制度，对经营活动的风险进行事前防范、事中控制和监督、事后纠错的动态过程和机制，目的在于改善经营管理、提高经济效益、实现经营目标。单位内部每个工作人员都必须参与这一过程，需要决策层、管理层和经营层各级工作人员共同努力才能使内部控制达到最佳效果。但是再好的内控制度，归根结底都是要人来执行的，设计再完美的内部控制，也可能因人员的执行原因失去作用。所以内部控制的成败取决于员工的控制意识和行为。素质决定人的意识和行为，因此，人员素质控制是内部控制中不可或缺的组成部分。本文结合地勘单位实际情况，就技术人员素质控制谈谈自己的看法。
一、人员素质的构成
人员素质是构成“人”的能力的综合要素，它是由人的思想、技能、行为以及心理和身体素质等组成。不同行业工作性质不同，对人员素质的要求和标准也不相同。为了满足地勘单位内部控制的需要，技术人员素质应包括以下几个方面：
1.个人品质。个人品质是由每个人的思想观点、职业操守、责任心等构成，是每个人的世界观、人生观、价值观的具体体现。具有良好品质的人，一定会爱岗敬业，在工作中充分发挥个人的主观能动性，克服困难，努力完成工作，尽到自己的责任。wWW.0519news.COm内部控制的实质是一个防错纠错的过程，在实施过程中，要求每个技术人员都要严格按照相关规范工作，依据规范要求采取必要的措施避免错误。要求所有参与技术人员都应遵守职业道德，客观、公正地对生产过程的各个环节进行控制、评价和监督。
2.专业技能。专业技能是每个人工作所具备的职业能力。虽然不同岗位人员在内部控制中所担当的角色不同，但都应当具备驾驭所从事工作的能力。如：内部审计人员应当对内部审计的内容、方法、步骤等全面把握；财务人员应当对会计核算、会计监督和内部会计控制全面掌握；地质技术人员应当熟练掌握地质工作方法，熟悉地质规范以及野外和室内的检查验收制度等。
3.作业能力与协作精神。地勘工作性质决定了地勘内控人员必须具备作业能力和协作精神。由于野外地质工作有时要化整为零，各负其责，单独工作；有时要团结协作，相互配合，共同努力才能完成任务。因此，内部控制活动有时要单独完成某一环节，有时需要多个部门的集体配合。各部门之间、各部门技术人员之间应当具有良好的协作精神，以全局观念和团队精神服务于控制目标。
4.沟通能力与组织协调能力。地勘生产单位部门多、工作战线长、时间久、各作业组分散等特征决定了技术人员应具备沟通与组织协调能力。内部控制是一项与被控制对象进行交流的工作，在进行检查和监督的过程中，参与人员应当进行有效地沟通，全面、深入地了解情况，并客观评价各项工作。能有效地协调各部门、各作业组之间的工作，内控制度就能顺利完整实施。
5.工作方法的选择能力。工作方法与工作业绩往往紧密联系，较好的工作方法通常会带来良好的工作业绩。高素质的工作人员在选择工作方法时，通常注重选择高效率与高效益的方法。例如地质找矿工作，工作方法选择得当，不但会大大缩短工作时间、减少工作成本、降低劳动强度和出现错误的几率，而且会有较好的找矿效果，这正是地勘单位内部控制的终极目标。因此，工作方法的选择能力在内部控制中具有重要作用。
6.承担责任的能力。做任何事情都不是一帆风顺的，都会遇到困难、挫折，都会有过失或错误。内部控制既然是一个防错纠弊的过程，那么技术人员就必须具有敢于承认错误的精神和敢于承担责任的能力。只有敢于承担责任、承认错误，敢于纠错，才能将内部控制做得更好。
7.心理和身体素质。的地质工作区常在海拔4000米以上，高寒缺氧，多数地方交通不便，人烟稀少，经常会遇到常人难以预料的困难。在这种特殊的自然环境条件下工作，必须具有良好的心理素质和身体素质。
二、影响人员素质的因素
影响人员素质的因素既有主观上的，也有客观上的。内因和外因都会影响员工的素质变化。
1.内部因素。（1）个人修养。个人修养是一个长期的工作，需要通过潜移默化的教育和自我学习才能产生效果。通过学习和教育，使员工树立正确的世界观、人生观、价值观，坚定正确的理想和信念。对于地勘人，就是要热爱地质事业，发扬“老”精神和“三光荣”传统，坚定能走好中国特色、特点道路的信念，坚定通过大家共同努力一定能摸清矿产资源家底，找到大矿、好矿的坚强信念。（2）用人目标。员工的素质要求决定于单位的用人目标。单位的用人目标应与生产经营方向和目标一致。例如，单位的经营目标定位于新产品开发，则需要具有新产品开发能力素质的员工；生产经营方向定位于以粗放产品和以产量为主，则对员工的素质就尽量强调熟练和协调。地勘单位中，有的是综合性队伍，地质、物化探、水工环、测量、钻探等各专业都有，有的则是单一的专业队伍，各单位应根据各自不同的业务范围，要求技术人员具备不同的专业素质。（3）管理形式。单位的管理形式对员工的素质要求也有影响。地勘单位从地勘局、各地质大队到野外作业分队，属于分权管理形式，对各层次人员的要求都比较高，因为在分权式管理条件下，每一位技术人员不但要对自己所负责的工作进行管理，还应该对所控制的下层人员进行控制管理。（4）激励与约束机制。激励与约束措施对职工素质的影响很大。正确运用激励与约束机制有利于鼓励职工刻苦钻研专业技术，奋发向上，努力完成责任与任务。要坚持以“教育、引导、激励为主，批评、处罚、约束为辅”的方针。
2.外部因素。（1）文化教育与职业教育。一个地区或一定范围的文化与职业教育影响着该地区或该范围的人员素质。一般情况下，文化教育是由文化教育系统负责，用人单位根据需要，向社会劳动力市场寻求符合自身文化素质要求的员工。目前，虽然的文化教育体系日臻完善，教育水平在不断提高，但所提供的各种素质人才远远满足不了用人单位的需求。因此，各地勘单位还要结合自身需要，大力加强职工职业教育。但是，职业教育只能作为社会文化教育职能的补充。（2）事业发展与法律环境。经济的快速发展为地勘事业带来了前所未有的发展机遇，青藏专项的大力度投入，使各地勘单位发展更迅速，队伍更稳定，但对员工的素质要求更高；不断完善的各种法律法规，要求员工要进一步知法懂法，在法律法规许可的范围内从事生产经营活动，避免出现违法违规行为。（3）技术发展与就业压力。随着地球科学技术及地勘事业的迅速发展，新理论、新技术、新方法、新管理模式日新月异，新技术的使用与发展，要求员工的专业能力和综合素质进一步提高；就业压力的不断加大，促使员工自觉提高专业技术能力和综合素质。
三、人员素质控制
人员素质控制是采用一定的方法和手段，对员工的思想品德、业务能力和工作技能等的控制，保证单位各级人员具有与他们所负责的工作相适应的素质，从而保证工作质量。技术人员素质控制主要从以下几方面着手：
1.人员选择的控制。要根据地勘单位内部管理和工作的需求，选择那些熟悉工作特点、工作方法，有管理能力和专业技术能力的、德才兼备的人员。在既定标准条件下，重点要控制选用程序。选择时，要公示所选人员要达到的工作目标、应完成的基本任务以及相关的职责与权限，采用竞争的方式公开招聘。
2.合理用人。根据每个员工的品德、业务能力和综合素质给员工安排相匹配的职责与任务是员工素质控制的内容之一。根据员工特长，提供不同的工作岗位，明确职责与任务，使员工能够胜任各自工作、承担各自责任，最终实现内控总目标。
3.员工职业道德和专业技术的继续培养。继续培养是提高员工素质的重要方式。要建立职工职业道德和技术轮训制度，提高职工的职业道德和技术业务素质。教育培训要有科学性，要建立在科学合理的人才需求预测和规划基础之上，要根据本单位近期、中期、长期发展的规划，对人员现状和岗位需求进行深入细致的，确定培训目标、内容和方法，有组织、有计划、有目的、有针对性地培养所需要的管理人才和技术人才。培养结束后，要通过一定的考核办法，对培养结果进行考察。定期对员工进行培养，始终保持员工素质的优良状态。
4.建立约束与激励制度，提高员工的工作责任心。约束是控制员工素质的重要方面，通过约束，促使员工自觉提高自身素质。约束主要包括对员工确立责任、考勤、处罚等，确立责任能够使员工知道干什么、怎么干，约束其在规定的职责范围内按规范工作，通过考勤与处罚，使员工遵守纪律，完成既定任务。激励同样是控制员工素质要素之一，包括精神奖励和物质奖励。通过激励措施，促使员工动脑筋、想办法，如何高标准完成任务，从而取得更大的进步。约束和激励二者要有机结合，才能达到最佳效果。
5.建立绩效考评制度。员工在完成工作职责与任务后（每年年终或每项工作结束后），应给予恰当的评价。通过评价，员工完成任务的状况，肯定成绩，寻找差距。对完成工作好的员工给予表彰，对没有完成工作或没有尽到责任的员工，要针对具体情况寻找出现问题的原因，促使员工改善现有的工作态度与工作方式，积极努力完成规定的职责与任务。对于不能胜任工作的人员，应调离工作岗位或继续培训。
摘要：20xx年以来，蔓延全国的“用工荒”乃至频频出现的企业争抢人力现象，引发企业的产业转型（或升级）及用工结构性的调整，人力的高流动率纠结在企业与员工之间。本文结合熔盛重工的发展历程、有效化解“用工荒”的人力资源解决思路和方案，围绕企业基于“体面就业”为内涵的人力资源规划和应对策略，行文从三个方面展开：1，引智；2，育人；3，“体面就业”理论及运用。
关键词：规划 引智 育人 体面就业
20xx年春节刚过，源自珠三角的“用工荒”蔓延至全国，各行业频频出现企业抢人现象，一时间企业用工难题纠结在企业和工人之间。如何快速有效地引导老员工返岗、增加新员工，平稳推进公司生产经营，成为制造业的头等大事。
造船企业是典型的劳动力密集型企业，而对外分包又是中国船企常用的生产方式，也是造船业的“哥德猜想”，技术工人的高流动性一直是悬而未决的难题。如此严峻的用人形势下，熔盛重工20xx年春节后的现职技术工人返厂率高达95%，新增外劳用工净增超过5000人，公司生产组织平稳有序，其成功的秘诀在哪里？该企业给出的答案是：系统规划、引智、育人、体面就业。
一、企业概况
熔盛重工（01101，hk）是一家经国家核准建设、目标产能年超过1000万载重吨的大型装备制造企业，是江苏省“十一五”规划重点建设工程项目。公司自20xx年10月28日成立以来，坚持“以创新发展走向全球、以卓越价值领先市场”为愿景，以“创新驱动、追求卓越”为企业精神，用了不到五年时间，发展为占地一万多亩，拥有四座大型船坞，配备8个30万吨级舾装码头，拥有长江岸线3.7公里，已成为全国最大的民营造船企业。wwW.0519news.cOm
熔盛重工（www.rshi.cn）始终坚持产品结构多元化的发展战略，目前手持订单涵盖散货船、油船、集装箱船、海洋工程四大系列多种船型，代表产品为15.6万吨油轮、17.6万吨散货船、40万吨超大型矿砂船、6500teu集装箱船、3000米深水铺管船及钻井平台等。根据克拉克松最新研究报告，至20xx年底，熔盛重工手持订单按载重吨计算，位列全国第一、世界第四（详见下图）。
二、引智
1．集聚社会英才
从创业伊始，熔盛重工就充分发挥国际、上海、江苏三地人才优势，凭借和谐的劳动关系、强劲的发展势头，迅速集聚了国内外大批造船精英；充分利用和结合了国企的和谐、外企的规范和民企的灵活三种机制的优势，通过20xx年香港联交所主板成功上市，熔盛在欧洲和亚洲都已经树立起了自己的品牌，熔盛正带动南通向“世界级造船基地”的目标进发。
截止20xx年底，公司在册员工超过22000人，公司员工的平均年龄不到30岁，享受特殊津贴专家9人，高级职称80人，中级职称700人，工程技术人员3000多人，整个管理团队年龄相对合理，知识结构较为完善；已建立了江苏省级船舶工程研究设计院和院士工作站，已成立国家级博士后工作站，为企业的可持续发展提供了充足的人才保障。
熔盛结合公司生产经营特点，系统规划人力资源，为人才引进和培养搭建平台。同时，熔盛重工与上海交通大学、哈尔滨工程大学、江苏科技大学等知名大学建立战略合作，加强产学研合作和人才培养；上述高校分别在熔盛设立培训基地、协同科研项目攻关、改进造船工艺工法、提高造船效益。此外，熔盛重工注重与船级社的合作，分别与挪威dnv、美国abs、英国lr、德国gl等四大国际著名船级社建立战略联盟，在船舶入级、产品研发、人员培训方面获得了强有力的支持；挪威dnv船级社在熔盛重工设立了联合培训中心，作为dnv验船师的培训基地。
2．破解用工难题
有钱没钱回家过年，春节回家成了外地员工挡不住的脚步。为了保证生产经营的平稳，熔盛重工统筹公司生产线表，全方位做好用工盘点和规划：
（1）做好年度、季度、月度、周度、小日程五级生产计划的综合平衡，从源头上减少工量不均，避免等工现象发生，确保员工尤其是生产工人的收入稳定。
（2）落实“32／68分配机制”――收入中的68％由企业直接打入劳务工工资卡，32％作为外包单位管理费、营运开支、劳务工保险购买等；即通过企业、外包单位、劳务工三方协议签订，明确三方责任和义务、劳务工收入发放要点、发放比例、发放方式、时间节点、监管要求等，保证三方都有活干，赚到钱。
（3）外劳本工化的措施，除保障收入同工同酬外，公司积极推进外劳的本工化方案，只要是在熔盛施工作业，外劳和本工在吃住行、作业环境、文体医疗、技能培训、职业规划等系列政策,统一按相同标准设计和实施，让体面就业的内涵无处不在，激发员工的工作热情和工作状态。从公司设计并实施的职业发展规划图可见：技术工人通过“技工→技师→高级技师”的操作序列通道实现成长；高级技师无论收入和待遇上都与科长（中心主任）、设计师相同。如具备管理才能，也可以通过“技工→班组长→主管→中心主任”的管理序列通道实现成长。（职业发展通道详见下图）
20xx年以来，公司整体将重大生产节点和进度避开春节，各生产中心编制了相对精准的用人需求，铆焊钳等用工人数确定后，与外包单位层层签约，没完成返岗任务的，一票否决，不再合作。正月十五，熔盛重工的劳务工返厂返岗率高达95％以上；3月以来，公司技术工人在原有基础上新增了5000多名技术工人，有效地化解了“用工荒”，满足了公司产能扩大的用人需求。
3．启动熔之子计划
大学生是经过社会公开选拔的潜在人才，也是企业未来培养核心骨干队伍的首选人群。借校企合作平台，熔盛重点开发和维护一批“办学资质优、学生素质好、专业匹配度佳”的学校，提供稳固的人才供给渠道，招聘优秀大学生加盟公司，为后续人才梯队的建设与培养奠定基础。
（1）企业品牌建设：借助企业上市宣传契机，加大社会宣传力度，企业的品牌在行业及国内有一定的影响力，成为大家熟知及认可的船企，提高大学生到公司就业的成就感。
（2）校企战略合作：与国内知名院校及公司长期合作的船舶院校建立校企合作关系，在重点院校或专业实施奖学（助）金计划，扩大熔盛在大学生中的知名度，增强大学生到公司就业的吸引力。
（3）暑期实习计划：定期组织船舶院校的学生（如本科三年级，硕士二年级）利用暑期社会实践的机会，有序安排到公司参与生产实习，充分感受公司的文化氛围，熟悉企业技术创新与一流的管理水平，了解企业员工成长的职业通道和个人发展，把人才吸引工作做得更具体深入。
（4）校园品牌推广：在船舶院校实施冠名赞助，对科技创新、社会实践、学生社团活动等冠名赞助，不仅扩大企业在学校的知名度，而且扩大校企双方的社会影响力；同时体现企业调控灵活、成本节约、性价比好的机制。
三、育人
熔盛重工始终坚持“人才引进、人才开发、人才关爱”并举，通过“分层级、分专业、分条线”构建熔盛特色的人才培养体系，促进员工技能与学识提高、推动企业效率与效益提升、引领地区产业和社会保障升级。先后获得“20xx全国就业与社会保障先进民营企业”、“20xx中国社会责任优秀企业”称号。
1.人才scen开发
为建立良性的人才循环机制，建立梯队人才队伍，公司倾力打造scen开发计划（大学生启航sail、班组长巡航cruise、基层管理者护航escort、中高层干部领航navigate）。核心模块如下：
（1）大学生启航sail：为帮助新入企大学生快速融入熔盛，公司启动了应届大学生启航计划，通过全方位的造船知识学习和生产现场实践，突出1、3、5年进阶式培养，帮助新员工快速成为熔盛管理梯队中的英才。见习期1年，指新入企大学生见习期1年，见习期主要有三个阶段：0.5个月集中军训、2.5个月事业部轮岗、9个月顶岗（师带徒）。
提升期3年，通过3年工作和实践成长为公司基层管理者。注重在使用中培养人才、在培养中使用人才，突出一线实践和工作实绩，为各专业、各岗位的大学人才提供广阔施展才华的机会。
使用期5年，通过5年成长为公司中层领导、核心技术中坚力量。
（2）班组长巡航cruise：公司在1、3、5…每逢单月举行一批班组长任职资格轮训，考核合格并经过授星才能上岗，全年实现班组长100%的在职轮训。通过班组长巡航轮训，明确班组长的角色定位，“带队伍，上传下达；抓改善，降本增效；保安全，身体力行；奖罚分明，形成班组合力”，帮助班组长提升综合素质，发挥“兵头将尾”的作用。
（3）基层管理者护航escort：公司每年选拔100名见习主任／科长、200名见习主管，分别在上、下半年两个时段分批组织后备干部培养工作，采用“边使用、边培养、边考核”的方法，选拔一批爱岗敬业、有管理潜质、立志造船事业的苗子，实施“公司集训、部门轮岗、师带徒”三个层面的培训，帮助后备干部转变意识、调整角色、强化执行力，使年轻干部能在多种岗位上经受锻炼，为公司提前做好人才和管理干部储备。
（4）中高层干部领航navigate：对中高层干部，倾力强化岗位胜任力培训（mtp），轮训工作滚动至少1次／人.年；同时分批“请进来、送出去”参加emba研修或先进船企调研。通过对标学习，着力帮助其扩大业务视野、丰富管理知识、提高胜任能力，建立和拓展人际关系和业务网络，全面掌握现代企业管理理论和决策方法，深入了解国内外企业的商业模式，具备在复杂的国内外经济、社会和技术环境下进行有效管理和决策的能力。
2.学历提升计划
为加大培养优秀的船舶生产、设计、管理人才，本着“按需培养、学以致用”的原则，公司选拔并出资举办在职学历提升班，通过“专升本、本升硕、硕升博”，鼓励人才继续教育，重点启动船体、轮机、电气等专业方向的学历提升班，培养符合企业实际需求的船舶应用型、复合型高层次技术和管理人才。力争20xx年末，公司推荐就读的博士达10人以上，科级以上领导本科以上学历占50%，大专占30%，营造良好学习氛围、优化人员配置、完善知识结构、夯实企业持续发展的人才基础。
3.职称晋级计划
为提升公司专业技术人才队伍的整体素质，引导历届大学生持续学习和钻研业务，公司适时梳理员工职称等级状况，归口管理公司员工职称信息，并将专业技术资格评定纳入公司员工职业通道对应任职资格之一，作为岗位聘任的必要条件和依据，激发大学生尤其是新入企学生比技术、学管理、帮团队、超绩效。
同时，依据江苏省职称申报时间，定期组织各级、各类职称申报工作并委托国家（地方）评定机构进行专业技术资格评定，为各类人才的成长开辟“绿色通道”，并帮助落实两级市的高层次紧缺人才引进津贴申请和发放，兑现人才激励政策。
四、体面就业理论及应用
正如“体面就业decent work”定义指出的，依据就业人员自身和其所属集体的条件，可以保障其自由、安全、尊严和公正的劳动。体面就业需要组织规划，企业搭台，为人员引进和培训创造条件；体面劳动使人精神振奋，终身学习，提高自身工作能力和技巧，找到与其能力匹配的工作。这需要企业和员工互动，双方给力，这使得持续培训、终身学习成为可能。
知之者莫如好之者、好之者莫如乐之者。同一劳动者，做同样一件事，其完成的质量与其状态密切相关。只有发自内心的感到体面的职业才能真正热爱，而热爱了就更容易提高劳动水平，通过同样的劳动形式和时间创造出更多的价值，从小处说可以提高一件产品、一项工程的质量，从大处说可以提升企业效率、促进一个国家的发展。
五、结束语
回首熔盛重工五年建成世界级船企的成功路径，无论“引智、育人”为主线的熔之子计划，还是“人才scen开发”，无不展现出体面就业、以人为本的内涵。展望未来，我们仿佛看到：一支素质优良、总量提升、配置合理、机制灵活、环境优化、产出高效的人才队伍，正全力提高管理效率、提升公司效益，引领一方就业、稳定一片社区、造福一方社会……
参考文献：
［１］克拉克松公司，clarkson研究报告，数据截至20xx年12月31日，英国，20xx.2
［２］索马维亚，第87届国际劳工大会，国际劳工组织，1999.6
[摘要]文章对企业人力资源规划的含义、目的和作用进行了阐述，了企业人力资源规划制定过程中存在的问题，提出了制订和有效实施人力资源规划的措施，要明确人力资源规划战略目标，建立统筹规划的工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。
［关键词］ 人力资源 规划 探析
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义、目的和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的目的。wwW.0519news.cOM人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、企业人力资源规划存在的问题
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。
3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺证和可执行性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
三、制订实施人力资源规划的对策措施
1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。
3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
4.提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求，围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求很高，企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统培训，要培养他们的研究、预测、和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。
5.优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合，具有符合本企业的人力资源特色，人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标，也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景互相促进，如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，企业的人力资源规划就难以有效实施，企业的发展目标就难以实现。
［摘 要］自20xx年起，我国便有学者对胜任力模型进行研究。本文采用内容法，依据8年内480篇研究胜任力模型的文献，对我国胜任力模型研究的数量、内容及趋势等进行了综合,在此基础上提出我国胜任力模型研究的走势和趋向。
［关键词］ 胜任力 胜任力模型 研究综述
一、引言
1973年，美国心理学家麦克利兰（mcclelland）首次提出胜任力的概念，他将胜任力定义为能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这些个人特征包括：（1）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等；（2）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等；（3）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等；（4）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等；（5）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（6）动机，指推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。
人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现；而社会角色、自我概念、人格特质和动机等则属于深层特征，隐藏在水下，且越往下越难发现。研究表明，深层特征才是决定人们行为及表现的关键因素。
胜任力模型是指为达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，它是胜任力的结构形式。WWW.0519news.cOm根据胜任力的定义，胜任力模型也应该包括两个部分。一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现。二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。1993年，美国心理学家斯班瑟首次针对胜任力模型给出了一个比较完整的定义，即胜任力模型是指和参照效标（优秀的绩效或合格的绩效）有因果关系的个体深层次特征 。
二、胜任力模型文献的研究现状
1.胜任力模型文献的数量情况
笔者以“胜任力模型”为“题名”在“中国期刊网”上对20xx年1月至20xx年10月间的全部文献进行搜索，剔除非学术性论文，共搜索到文献480篇。其中20xx年4篇，20xx年10篇，20xx年19篇，20xx年51篇，20xx年82篇，20xx年110篇，20xx年119篇，20xx年85篇。
随着“胜任力模型”在我国的出现，学者们对这一概念的关注和研究逐年增加，更有很多企业管理者将其运用到人力资源管理的实践中，使其成为企业人力资源管理的有效工具。从统计到的每年文献数量可以看出，“胜任力模型”文献数量正逐年增长，发展相当迅速。
2.胜任力模型文献的研究方法
从搜集到的文献看，采用个案研究法的文献有17篇，约占总文献数的3.5﹪。其中20xx年1篇，20xx年2篇，20xx年4篇，20xx年1篇，20xx年5篇，20xx年2篇，20xx年2篇。这些文献均以实际的企业作为研究对象，对胜任力模型在企业中某一管理领域的应用进行研究。
采用非实证研究法的文献有190篇，约占文献综述的39.6﹪。其中20xx年2篇，20xx年5篇，20xx年12篇，20xx年26篇，20xx年34篇，20xx年40篇，20xx年43篇，20xx年28篇。这些文献或系统介绍胜任力模型的概念与构建方法，或理论探讨胜任力模型在人力资源管理各模块中的实践及作用。
采用实证研究法的文献有273篇，约占总文献数的56.9﹪。其中20xx年1篇，20xx年5篇，20xx年4篇，20xx年20篇，20xx年46篇，20xx年64篇，20xx年78篇，20xx年55篇。这些文献，一部分利用实证探讨将胜任力模型运用到企业的某管理模块中，并论证模型的有效性；另一部分则实证研究某一群体胜任力模型的构建，例如公务员、销售人员等。
在480篇文献中，采用实证研究法的文献占有一多半的比例。我们可以从统计数字上看到，从03年到10年，我国对于“胜任力模型”的研究已经从传统的理论研究逐步走向实证研究的路线，这也说明了“胜任力模型”研究在我国已逐步走向成熟和繁荣。
三、胜任力模型文献的研究内容
1.胜任力模型的理论研究
（1）胜任力模型理论的介绍
介绍胜任力模型的文献有11篇。这些论文系统介绍了国外学者麦克里兰提出的胜任力模型的概念，探讨了带有普遍性的胜任力特征，并介绍了构建胜任力模型的一般流程：定义绩效标准—选取样本—获取样本有关胜任特征的数据资料—构建胜任力模型。其中，有2篇论文对国内学者的胜任力模型研究进行了综述，并与国外研究进行了对比，提出了国内学者研究的不足之处。
（2）胜任力模型在企业中的应用
介绍胜任力模型在企业人力资源管理中应用的论文有10篇。学者们将胜任力模型与人力资源管理的实务联系起来，如基于胜任力模型的招聘甄选系统、绩效评估系统、培训系统和薪酬管理系统，这些理论虽对企业人力资源管理有一定的启发意义，但因只停留在理论研究阶段，缺乏实践的论证，因此对人力资源管理实际操作的指导性不大。
（3）胜任力模型在人力资源管理各模块中的应用
从搜集的文献看，研究胜任力模型在绩效管理中应用的文献有8篇，研究其在培训与开发系统中应用的文献有7篇，研究在招聘选拔中应用的文献有10篇。此外，研究胜任力模型与薪酬管理的文献只有1篇。这说明目前我国学者对于胜任力模型在薪酬体系中应用的研究较少，有待进一步发展。
（4）其他研究
除以上三部分较系统的研究内容，学者对胜任力模型的理论研究也发展到为特定群体的人员构建胜任力模型，例如：中高层管理者、公务员、高级技术人员、高校教师等。这些文献虽阐述了胜任力模型运用于这些岗位的必要性，但因其只停留在理论叙述方面，缺乏实践的论证，因而实践指导性不大。
此外，研究胜任力模型与组织文化、组织发展适应性的文献有9篇，虽数量较少，但说明学者们已经开始关注到胜任力模型的适应性，而并非盲目地将胜任力应用于所有实体企业中。
2.胜任力模型的实证研究
（1）胜任力模型的实证研究综述
从搜集到的文献来看，关于胜任力模型的实证研究大部分为对某一特定岗位人员的胜任力模型构建研究。这些文献采用构建胜任力模型的一般流程与方法，利用关键事件访谈法或设计调查问卷，实证某一岗位人员的关键胜任力，并构建出一套适应于岗位的胜任力模型。
文献中，对于高校人员（管理者、教师、辅导员）的实证研究有43篇，数量最多；对公务员的实证研究有15篇；对销售人员的实证研究有14篇；对中层管理者的实证研究有11篇；对企业高层管理者的实证研究有10篇。此外，还有对专业技术人员、银行客户经理、人力资源经理、党政工作者、护士等人员的实证研究。
除了对特定岗位人员的实证，将胜任力模型实际应用到人力资源管理模块中的文献也占有小部分的比例。这些文献多集中于探讨将胜任力模型应用于招聘体系和绩效评估体系，研究胜任力模型在薪酬管理和培训中应用的文献则较少。
（2）实证研究的成果概述
我国学者时勘、王继承（20xx）对中国企业高层管理者的胜任力模型进行了实证研究。结果表明东西方高层管理者的胜任力模型具有相似性。中国的高层管理者的胜任力模型包括：影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。这一研究在我国首次验证了胜任力评价能够更加全面地区分出优秀管理干部和普通管理干部。
姚翔、王垒（20xx）通过对某it企业开发部门的322名项目经理和项目小组成员进行问卷调查，确定了it企业项目管理者的胜任力要素及其内在结构。研究结果表明。it企业项目管理者的胜任力可归为5个因子：个性魅力、应变能力、大局观、人际关系处理能力、品格。研究还探讨了该模型对it企业项目经理的选拔和培训的参考价值。
刘学方、王重鸣（20xx）通过访谈，以及对200多家完成继承的家族企业中高层管理人员问卷调查的方法，通过探索性和验证性因子在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。家族企业接班人胜任力包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理和专业战略8个因子，其中决策判断、学习沟通、组织承诺、自知开拓和诚信正直又可归属于管理素质这个二级因子，而关系管理、科学管理和专业战略3个因子可以归属于关键管理技能这个二级因子。8个因子中，组织承诺、诚信正直等因子对家族企业的继承绩效具有更显著的相关关系。
四、总结
自“胜任力模型”概念在我国面世以来，相关研究已历时将近8年，研究呈现出百家争鸣、百花齐放的态势，研究的数量和质量明显提高，体现出如下的发展趋势：
1.胜任力模型已成为企业管理的工具
目前，胜任力识别的方法和模型建立途径基本上已在学界达成共识，最根本的方法和逻辑思维论证已经完成，借助于管理咨询公司的推力，现在越来越多的胜任力研究都是如何结合某一行业，或在某一特定企业进行胜任力建模，并在此基础上利用建好的模型与企业的整个人力资源管理体系进行绑定管理，尤其是在人员招聘选拔、促进绩效管理等具体环节，使胜任力模型在更大层面上、在更深层次上服务于企业管理。
2.从个体层面的研究到组织层面的研究
胜任特征的研究最初是针对个体的研究，尤其是对于某一特定岗位人员。近年来，人们越来越注重从组织战略理论的角度对组织的核心胜任特征进行研究，基于个体、群体和组织三个不同层级，胜任力的研究已经从个体层面走向组织层面。虽然组织层面的胜任力研究尚处于起步阶段，但相信在不远的将来，我国胜任力模型的研究将更加科学、客观。
参考文献：
[1]王重鸣、陈民科，管理胜任力特征：结构方程式模型的检验，心理科学，20xx
[2]时勘、王继承，企业高层管理者胜任特征评价的研究，心理学报，20xx
[3]王垒、李林，中国管理者胜任力特征模型，赵曙明，人力资源管理研究新进展[c]，南京大学出版社，20xx
[4]李明斐、卢小君，胜任力与胜任力模型构建方法研究，大连理工大学学报，20xx
[5]王家奇、汤舒俊等，胜任力模型研究综述，经济管理，20xx
[6]胡艳曦、官志华，国内外关于胜任力模型的研究综述，人力资源，20xx
本页网址:
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