浅谈股权激励体制_市场营销论文五篇

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利益是一个社会学名词，指人类用来满足自身欲望的一系列物质、精神的产品，某种程度上来说，包括：金钱、权势、色欲、情感、荣誉、名气、国家地位、领土、主权等所带来的快感，但凡是能满足自身欲望的事物，均可称为利益。利益依附欲望而生，而人的基因确定了欲望的存在，组成社会的基本元素是人，就不可避免地出现了：阶级、既得利益者、阶级矛盾、、战争……利益冲突决定着一切。从广义上讲：利益是用来解决各种矛盾的，利益的不同取决于所面临的矛盾的不同。

制度，是一个汉语词语，拼音是zhì dù，意思有1、在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范；2、制订法规；3、规定；4、指规定品级的服饰；5、制作；6、制作方法；7、规模、样式；8、规制形状；9、指一定的规格或法令礼俗。用社会科学的角度来理解，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。出自 《易·节》：“天地节，而四时成。节以制度，不伤财，不害民。”浅谈股权激励体制_市场营销论文五篇欢迎来收藏，希望能帮到你！

第一篇 浅谈股权激励体制_市场营销论文

【摘要】随着世界格局经济的发展，企业关于委托代理的问题开始受到关注。因此，公司股东采取将部分自身利益出让，通过股票等手段，来激励公司的管理经营者。由于我国客观经济体制的影响，一些包括中小型和创业型等在内的企业的股权激励制度的各项功能不能得到充分的发挥。同时，很多公司制定的激励条件未能体现激励经营者创造价值。我国目前还不完全具备实施股权激励制度的成熟的环境条件，不完善的市场与法律使该制度不能在最大程度上发挥其优越性。本文从股权激励的作用入手，了我国推行该体制所面临的问题，并提出了相应的建议.

【关键词】股权激励；评价体系；规范性

一、关于股权激励体制

随着市场经济的日益发展，企业体制的日益完善，企业所有权、经营权分离而带来的关于委托代理的问题日渐凸显。为了减轻委托代理的问题，公司股东采取将部分自身利益出让，由此激励管理者的方法，即通过股票等手段，来激励公司的管理经营者。伴随着一些中小型企业和创业型企业的迅速发展和激烈的竞争，股东对这种激励手段愈加重视，因而股权激励随之成为上市公司用来优化公司的治理结构、完善经营管理、降低管理的成本的有效工具。股权激励机制，是企业管理制度、分配制度及企业文化的一次重要的制度创新。无论企业的形态与结构如何，不管企业是否为上市企业，均有必要建立并实施股权激励方案。股权激励制度，是与股票的增值收益相关的激励制度，当在一段时间内，公司的经营管理者，即激励对象，完成了既定的业绩目标，使公司的价值提升，从而使股东的利益达到最大化，激励对象能够根据某些优惠条件直接购买公司的股权，这样，企业经营者和管理者的利益趋于一致，都以创造最大价值为努力方向。wWw.0519news.COM

股权激励，在一定程度上促进了上市公司管理和经营的体系的完善，通过不同形式的激励方式，既解决了管理者和经营者的矛盾，又通过提升公司股票价值等途径满足的经营者的利益，使两者的利益方向一致，从而创造企业的价值。

二、我国股权激励体制存在的问题

由于我国国情的特点，我国市场中实施股权激励的最活跃的是中小型和创业型企业。这些企业多为民营企业及高新企业，这些企业所具有的高风险、发展迅速的特点决定了我国的股权激励制度的特点和现状。同时，由于我国客观经济体制的影响，这些中小型和创业型企业的股权激励制度的各项功能不能得到充分的发挥。本文从以下方面说明我国股权激励制度的现状及存在的问题。

（一）股权激励制度的推行实施较快

从20xx年开始，我国的股权激励开始迅速推广，推广速度不仅表现在公司数目的成倍增长，而且表现在股权激励方案推出的速度也越来越快。同时，很多公司制定的激励条件未能体现激励经营者创造价值，这就难免不让人产生利益输送的怀疑。

（二）股权激励制度的方案的成功率较低

股权激励制度的快速发展并不意味着我国企业实施该制度的成功，在推行的方案中，大多数制度由于各种原因不能实施，少数方案即使实施也并没有达到理想的效果。所以，我国股权激励制度效率低下的现状表明了该制度在我国名没有取得应有的效果。

（三）我国缺乏对于该制度完整的评价体系

对于经营者的综合评价标准直接反应的股权激励制度的效果。目前，我国评价体系所采取的标准是财务指标，这些指标在一定程度上可以反应经营者的业绩，但是对其他环节的评价还存在空白，进而不能使股权激励制度的各项功能得到充分的发挥。

（四）我国有关法律法规的不健全

随着我国市场经济的逐步发展，大多数人将股权激励制度视为加快企业经营完善的唯一方法，相应就成了许多中小型企业和创新型企业体制改革的选择。但是，目前我国还不完全具备实施股权激励制度的环境条件，我国不完善的市场与法律使该制度不能在最大程度上发挥其优越性，进而不能有效实现我国企业实施股权激励制度的规范化。

三、对于完善股权激励制度的建议

基于上述对我国企业在实施股权激励时存在的问题的，本文提出以下几点建议。

（一）建立综合业绩评价体系

通过建立科学的评价体系，对企业各方面的经营能力和管理状况等进行综合的评价。同时，评价标准中还应包含创新发展评价指标，因为企业创新能够促进企业的进一步发展和壮大，这也是股权激励制度价值的重要体现。

（二）改善业绩考核标准

我国现有的股权激励体制中的考核标准，只包括了一些财务指标，指标单一，不能达到全面考核的标准，起不到股权激励的作用。业绩考核标准应从多方面来反映经营者所创造的股东价值，反映企业真实盈利能力，这样才能真正发挥股权激励的作用。

（三）完善相关的法律法规

相关法律部门应当深化体制改革，完善法律环境，为股权激励制度的推广提供有力的法律和法规保障。同时，相关的监管部门应注意加强对股权激励方案的监督，切实实现股权激励制度的法制化。

结论：事实上，股权激励能否成功实施的决定因素是公司的经营管理和业绩发展。所以，在制定股权激励的方案时应该充分考虑多方面的因素，否则股权激励就不会起到理想的效果。评价的业绩指标太低，激励的效果不明显，相应的激励机制也就没有任何实质的意义。随着我国市场经济体制的完善及我国证券市场的规范，包括中小型和创业型等在内的企业实施股权激励制度的条件越来越全面，股权激励制度将会在企业的发展中发挥越来越为重要的作用。

参考文献：

[1] 韩娜. 留住“一线制衣工”并不难——人力资源管理专家、培训师鲍雨谈纺织服装生产企业用人、留人六大策略[j]. 中国制衣, 20xx,(01).

[2] 安玉强. 缺陷管理理论在实施岗效薪点工资制中的应用[j]. 工会(山东省工会管理干部学院学报), 20xx,(03) .

[3] 李桂萍,宋燕铭. 论现代企业人力资源管理体系的构建[j]. 山西省委党校省直分校学报, 20xx,(03) .

[4] 颜蕾,王志媛. 新《劳动合同法》对民营企业的影响及其对策[j]. 重庆工学院学报.

第二篇 浅谈知识型员工激励体系的构建_市场营销论文

摘要：随着知识经济时代的到来，知识型员工的激励也就成为许多知识型企业重点关注的问题。笔者调查研究发现企业应该根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：知识型员工；激励策略；薪酬战略

随着知识经济时代的到来，知识已经取代物质资本成为最重要的生产要素，作为知识的承载者、所有者的知识型员工日益成为企业发展的关键性或者核心资源，因此，知识型员工的激励也就成为许多知识型企业重点关注的问题。企业应该根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、知识型员工的需求

第一，自我发展需要。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。这就要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新、事业发展的需求。

第二，工作自主需要。在既定的战略方向和自我考核指标框架下，知识型员工要求给予自，使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并完成他们的工作。

第三，公平、公正需要。这一需要主要表现为对外部与对内部公正与公平的需要。外部公正要求社会评价系统合理承认其知识的效价。内部公正要求企业对其个人贡献的正确评价与合理酬劳。WwW.0519news.CoM

第四，尊重与参与需要。知识型员工渴望得到更多的尊重与信任。主要表现为更多地需要被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。

二、我国知识型员工激励中存在的问题

第一，管理上不加分别地采用“一刀切”。在大多数企业，甚至是高科技、高知识型企业，许多管理者没有意识到知识型员工特殊的心理需求和行为规律以及对他们实行科学有效管理的重要性，因此，在管理上采用传统的控制型管理模式。控制型管理可以满足员工对金钱、工作稳定等方面的需要，但是，知识型员工在地位、个性特征、需求结构上与一般员工有着明显差别，管理上“一刀切”，必将导致知识型员工得不到有效激励，其作用也不能充分发挥。

第二，薪酬战略过时陈旧。对于处在激烈竞争环境中的知识型企业来说，他们注重的是实现多元目标，从而赢得竞争优势。知识型员工所在的企业大都是具有扁平特征的企业，他们向上垂直流动和晋升的机会非常有限，个人的成长和组织的成功主要取决于绩效和知识型员工的横向发展，而不是所谓的保障性。因此，对组织绩效的提高和知识型员工的激励效果并不理想。所以，传统薪酬战略无法真正调动知识型员工的创新主动性和工作积极性。

第三，对知识型员工的精神需求缺乏理解。与非知识型员工相比，知识型员工往往更注重自我价值的实现，更热衷于具有挑战性、创造性的任务并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。然而在现实中，许多企业领导和管理者只关注他们物质需求，在精神需求方面仍停留在“尊重、理解”的表面层次，就他们内心深处对事业、对组织的责任感和理想追求以及由此形成的工作动力缺乏深刻理解，导致他们创新逐渐消退。

三、知识型员工激励体系的构建

第一，设制合理的薪酬体系，实施全面薪酬战略。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”、“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，短期激励薪酬，长期激励薪酬，退休金、货币性福利等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式的奖励价值。比如，培训的机会，提高个人名望的机会，以及公司对个人的表彰、谢意等。事实证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

第二，充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感。根据知识型员工从事创造性工作，注重性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面要为知识型员工承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。实践证明，让知识型员工参与他们分工业务直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

第三，开展教育培训，加强人才培养和选拔。在许多公司，员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，结合员工自身的特点，适当给予其出国进修深造，职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

第四，采取宽容式管理，实行弹性工作制度。知识型员工非常重视私有的工作空间，独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说不适宜。因此，应当“引领”知识型员工，而不是“管理”知识型员工。对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。企业应根据自身实际情况结合体系的战略和策略，只有这样才能制定出适合企业自身实际的行之有效的知识型员工的激励体系。

第三篇 浅析事业单位人员绩效激励途径_市场营销论文

摘要：事业单位人员绩效激励关系到事业单位人员工作积极性的提升和工作效率提升，是人事管理工作中的重要组成部分。在当前形势下，事业单位人员绩效激励应当从以下三个方面入手:建立健康的人才配置机制，这是绩效激励的前提；岗位职务进行科学完备的，这是绩效激励的主体；建立有效准确的反馈机制，这是绩效激励的关键。

关键词：事业单位；绩效激励；途径

随着市场经济的深入发展，人力资源作为市场经济中的重要因素越来越多地引起了企事业单位的重视。如何对单位人员进行绩效激励从而使得人力资源最大限度地体现其自身价值，关系到员工积极性的提高以及工作效率的提升。当前形势下，要使得事业单位人员绩效激励真正落到实处，必须从以下三个方面着手：

一、绩效激励前提：健康的人才配置机制

对于绩效激励而言，健康的人才配置机制是实行的前提。长期以来，我国事业单位并没有完全投入到市场经济改革中，用人制度中旧体制色彩非常浓厚，监督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在现实中，管理艺术难以施展，依靠行政指令发布和编制限定取代管理现象非常常见。这种现象大大妨碍事业单位的人员绩效激励，导致了事业单位人员管理制度的进一步僵化，对单位和个人都是极大的浪费。因此要实现绩效激励，首先必须在事业单位中建立健康的人才配置机制。要确保人才配置机制的健康发展，必须从完善人事代理制度方面入手。

人事代理制度是指代理机构按照国家有关人事政策法规的要求，受单位或者个人委托，以社会化服务的方式，代理有关的人事业务。wwW.0519news.cOM人事代理制度的实行可以打破员工与单位之间一成不变的联系，使得人事关系管理与人员管理分离，给单位和员工充分的自主选择权。一方面，事业单位可以通过绩效考核及时淘汰不合格员工，引进单位所需的优秀人才，通过岗位、职务、职称的调整变即使给予员工激励，促进单位业务的健康开展。另一方面，员工可以摆脱过往一旦“进入”就高枕无忧的心态，具备忧患意识，在工作岗位上发愤图强，在没有得到额外的福利和报酬的情况下同样实现激励的目的。这种做法对员工和单位都是双赢的好事，对于绩效激励的顺利展开具重要意义。

二、绩效激励主体：科学的岗位职务

长期以来，事业单位的人事管理处于静止状态，这主要表现在：岗位的设置与现实需求相差较大，造成了需求量大的岗位人员不足，身兼数职现象突出，待遇与劳动付出不成正比；而需求量较少的岗位人员冗余，过于清闲。除了岗位设置的弊端，岗位人员调动难，人员待遇变化审批程序繁琐也是静态管理的现象之一。对于事业单位而言，岗位是实现管理的主要手段，因而在绩效激励中，也应当以科学的岗位、职务为主体，从而达到激励的目标。在现阶段，事业单位的岗位与职务应当遵循以下原则：

1、对岗位的设置和职务配备进行重新审核

对岗位的设置和职务配备合理性的重新审核是绩效激励的重要环节。岗位是绩效产出的关键场所，而职务的变更则是实现激励的重要途径。针对当前我国事业单位中人浮于事的突出现象，对岗位的设置和职务配备应当在实地调查的基础上做重新审核。贯彻“按需设岗”、“因岗用人”的原则，对于冗余岗位和人员实行减裁，对现实需求量比较大的岗位适当增加岗位和职务配备数目。以某市园林局为例，该市旅游资源不足，游客较少，园林局主要业务在于维护城市绿化。然而与现实情况相悖的是，该事业单位门票班人员过多，绿化班人员过少，造成了绿化岗位工作任务繁重，人员待遇只是略高于门票班，积极性受到了较大的打击。这种现象的出现无疑是对绩效激励有害无利的。由此也可以看出，岗位设置和职务配备的合理性对绩效激励的重要意义。

2、完善相关的岗位、职务激励措施

完善的岗位、职务激励措施是绩效激励的关键。事业单位人事管理应当树立唯才是用的人本思想，从员工和工作内容现实出发，制定相应的激励措施。首先，人事管理应当摒弃职称与行政职务挂钩的观念，不迷信职称并根据职称高低而盲目给予相关待遇。职称在国际上通常的定义是“区别专业技术或学术水平的等级称号”，是授予专业技术人员的“衔”或“称号”，反映一个人的“专业技术或学术水平的等级”；职务则是指“职位规定应该担任的工作”，在人事管理中，通常是指在工作中所担任的职位，属于行政序列，不同职务只是代表职位的高低，不一定代表能力和水平的高低。在进行绩效激励的时候，过分倾向职称容易忽略员工在岗位上所做的实际工作业绩和工作强度难度，造成激励与实际工作情况相背离的反向局面。

三、绩效激励关键：有效准确的反馈机制

在绩效激励中，反馈机制的建立尤其重要。通过反馈机制的运用，可以促使人事管理工作及时调整绩效考核维度与激励形式，促使事业单位人事管理工作顺利开展。从当前的形势来看，事业单位绩效激励主要是以物质激励与精神激励为主，通过两者配合使用促使工作人员对岗位和单位产生强大的归属感与热情。在具体实践中，两者配合出现偏差的情况时有发生。事业单位人事管理中首先应当根据岗位的实际情况预设激励方式的比例与权重，通过口头反馈与书面反馈结合，员工反馈与领导反馈结合，公开反馈与匿名反馈相结合的立体反馈机制构建，达到有效准确的反馈目的。

参考文献：

[1]吴沛.事业单位人事管理面临的问题以及应对策略，资治文摘，20xx（02）：9-10.

[2]绩效考核存在的问题及对策，中小企业管理及科技（上旬刊），20xx（11）：46.

[3]蓝淑华.高职院校人事管理模式探，漳州职业技术学院学报，20xx（03）：116-118.

[4]吴有伦,曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨，山地农业生物学报，20xx(4):331～336.

第四篇 事业单位人力资源的激励方式分析_市场营销论文

一、引言

我国的事业单位是随着新中国的成立而成立的，其伴随着我国社会的发展而不断的成长，在我国现代化建设过程中发挥了重要的作用。由于长期以来受到计划经济模式的影响，事业单位在改革方面一直处于被动地位，尤其是在人力资源管理方面的人才激励机制方面研究比较少。

虽然我国的事业单位在人才激励机制方面也取得了一定的成果，诸如薪酬激励机制的建立、目标激励和晋升激励机制的建立以及人才参与机制的制定等，这些机制都有效的提高了企业人才的创造性及工作积极性。但是其中仍然存在着些许问题，比如激励方式单一、薪酬激励方式难以发挥出应有的作用、缺乏一个全面、有效的绩效考核体系、人性化管理缺失等。

二、事业单位人力资源激励机制存在的主要问题及原因

（一）管理理念缺乏

现代管理方式的先进性从目前的情况来看，尽管大部分的事业单位都采用了一套人力资源管理的激励措施，但是在实际的使用过程中却缺乏管理的先进性和科学性。大多数的管理者的思维还停留在传统的管理理念当中，激励体制依然停留在形式层面上。尤其是在人力资源的分配及使用过程中依然将人当作一种工具，凡事都以事为中心，而对人注重的仅仅是投入、使用及控制。

同时，在进行利益分配时，薪酬没有完全与贡献挂钩，基本上是一种持续稳定的制度，更加没有将市场的竞争机制导入到管理体系当中来。同时，在激励方式的取舍方面依然采用的是物质激励与行政激励等手段为主，经常忽略了将激励与约束相结合的方式，忽视了员工的心理需求及精神需求。WWW.0519news.COm在管理过程中尤其没有注意到人才的自身的利益，没有和员工进行有效的沟通，认为整个事业的构成不是靠一个人能做好的，因此企业对个人的发展缺乏一个清晰的规划，极大的打击了员工的工作的积极性及主动性，难以在企业当中良好的凝聚力。

（二）薪酬激励机制没有发挥出其应有的效果

薪酬激励机制在调节方面没有发挥出其应有的作用，没有在微观上对人才的配置方面进行合理的配置，不能实现对人力资源的有效利用，这就导致事业单位人才流失不可避免。当前，事业单位的工资实行的依然是全国统一的基本工资制度，工资的增长是根据国家的财政状况和国民经济的发展情况来决定的，之后由人事部门进行统一的审批。虽然在一定程度上也适当的采用了市场导向的形式，但是在工资方面依然采用刚性工资的基本方式。这种高度统一、过分平衡的薪酬模式使得事业单位自身的工资水平、工资总量和社会服务质量、社会的信誉和经济效益相脱节，缺少必要的激励机制。没有形成利益驱动，难以有效的调动事业单位及工作人员的积极性。同时，这种过于统一的薪酬分配方式不能很好的反映出人的实际工作业绩和才能，极大的损害了工作人员的积极性。

（三）缺少一个全面、系统的绩效考核体系

在进行人力资源管理的过程中，绩效考核是一个主要的手段及方式，其考核结果的准确程度在很大程度上制约着事业单位人事政策效力的发挥。总的来讲，绩效考核的终极目的是对工作人员的工作表现进行改善，实现单位的工作目标，提高工作人员的工作满意程度和成就感。在长期的计划经济模式当中，事业单位直接接受行政机关的领导和管理，所有的经费都由国家财政来承担，实施平均分配，导致工作氛围懒散，考核体制没有建立起来，就算建立起来也没有进行全面和系统的实施。

三、事业单位人力资源激励机制的构建

（一）有效的激励机制构建的几个原则

1、以人才的合理需要为依据的基本原则激励机制应该在广泛的征求单位的全体人员的意见之后在进行制定，这样才能取得良好的群众基础，然后再将之公布出来。同时，在实施的过程中应该按照制度长期而稳定的坚持，确保其稳定性。虽然人的需求时不断的变化和升级的，但是单位在应该在结合这些变化进行适当调整的同时，坚持大方向的稳定性，决不能朝令夕改，确保激励机制发挥出作用。

2、物质和精神相结合的激励机制在进行物质方面的激励的同时，还需要进行适当的精神激励。在管理实践中，我们发现不少的事业单位在使用薪酬激励的过程中，耗费了大量的资金，但是并没有达到相应的效果。这时因为人还有精神需求，单位必须根据个人具体的精神需求进行针对性的精神激励。

3、公正性原则人们的公正动机不但受到其所得的报酬的影响，同时还受到报酬的相对值影响。即不仅关心自己获得了什么，更加关心别人获得了什么。即工作人员需要保持应有的公正性，这样才能激发其工作动力。

（二）建立起有效合理的绩效考核机制

在建立考核机制的过程中，首先应该明确考核的终极目的，绩效考核的出发点在于改善工作人员的工作表现，这对于衡量绩效考核制度的作用具有重要意义；其次，科学的设置评价指标，应该结合本单位具体的情况来进行针对性的设置，这样才能有效的消除考核结果中的主观误差；其三，确保考核关系与管理关系趋于一致，使得对某个绩效考核指标最具发言权的主体对这个考核指标进行最为中肯的评价。

（三）制定适合职工个人发展的职业规划

这方面主要是从对工作人员的精神激励来考虑的，单位能够考虑到职工个人的职业规划将在心理上对其产生重要影响，使得其原意将自身的利益与单位的利益结合起来，原意将自己奋斗的舞台置于这个单位。

第五篇 基于心理契约的饭店员工激励研究_市场营销论文

摘要：饭店员工激励是饭店管理的核心问题之一。本文在饭店传统的激励模式下引入心理契约的视角。了饭店各类员工的心理契约特征，提出应该针对不同类型的员工心理契约进行有效激励。同时，员工心理契约的有其自身的形成和发展规律。饭店应该据此规律对员工心理契约进行有效管理，促使员工形成现实合理的心理契约，保持员工的工作满意度和工作积极性。

关键词：心理契约；饭店；员工激励

关于员工激励的理论林林总总，包括内容型激励理论、过程性激励理论，综合激励理论。在过程激励理论中，企业组织对员工工作前许下承诺的兑现度会影响到员工在下一次工作所受到激励程度。实际上，不仅是许诺的兑现度会影响员工激励，员工在对企业组织本身就会形成一种心理期望。并且根据心理愿望的实现度来决定下次工作行为的动力。这种对企业组织形成的心理愿望，就是心理契约。饭店在激励员工的时候除了注意口头和书面的承诺外，还应该了解员工的这种隐含的心理愿望，并有意地管理好这种心理愿望，来达到员工激励的目的。

1心理契约的概念

心理契约（或者说心理愿望）是社会心理学的范畴。这一概念后来被学者引入管理领域，成为人力资源管理研究的一个热点，受到众多学者的关注。心理契约揭示了在员工与组织的相互关系中, 除了正式的经济契约之外, 还存在着隐含的、非正式的相互期望。它同样是决定员工行为、工作表现的重要因素。

心理契约有广义与狭义之分。广义的心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和（levinson,1962）， 包括员工对组织的期望和组织对员工的期望。wwW.0519news.coM狭义的心理契约是员工对于组织应该履行的责任和义务的信念系统（robinson，kraatz & rousseau，1994；rousseau，1989）。包括合理公平的报酬、良好的人际环境、职业成长的机会、实现自己价值的工作等。作为对饭店管理员工的研究文章，本文中的研究主要指员工对于饭店的单向心理契约，即狭义的心理契约。

饭店员工基于对饭店的这种心理期望，以交换式方式来付出劳动。要想达到对员工工作的有效激励，提升工作效率、工作投入度，就应该重视和管理好员工对饭店的这种心理契约。

2心理契约的特点

员工心理契约具有以下的一些特点：①主观性，心理契约是员工对饭店期望的主观看法，因为员工的个体差异，员工与员工之间也各不相同；②动态性，心理契约的内容是一个动态变化的过程。随着员工个人状况、饭店环境的改变，员工对饭店的心理契约会随之改变。

心理契约的这两个特点对于饭店对员工心理契约的管理具有指导意义。了解饭店员工的心理契约，修正和构建合理适当的心理契约，培育良好的饭店文化和饭店管理方式来促使满足员工的心理期望，是持续激励饭店员工的有效途径。

3饭店员工心理契约的类型和特点

根据饭店员工的特点，将饭店员工分成不同的类型。不同类型的员工的心理契约呈现较大的差异性，对饭店有不同的心理期望。

第一, 临时工服务员。饭店的客房出租具有季节性。在旺季时雇佣临时工服务员来满足用工需求。这种临时雇佣主要是低知识水平和低技能的操作人员。此类员工的心理契约是约定的工资和适当的工作量。第二， 一般操作员工。主要指饭店里一线员工中技能水平比较普通的部分。这部分员工可寻找到的不同类型的职业机会比较少, 所以，比较倾向于在一定时期内的稳定工作。他们的心理契约是良好的工资、适当的工作量，还包括良好的工作环境、技术能力的发展等内容。第三, 技术型人才。饭店当中某项技术比较突出的员工。他们的外部职业机会比较大。这类饭店员工对于经济收益有比前两者更高的要求，并且希望在职业技能上有更大的发展，心理契约中, 增加了对于工作成就、职业发展和尊重度等方面的要求。第四, 管理人才。指饭店中具备一定管理能力、拥有较多管理经验并处在管理岗位上的人才。管理人才是饭店业内比较紧缺和抢手的人才, 他们有大量的外部就业机会，他们的心理契约则主要是由贡献和收益的匹配、工作满足感、成就感、权力和责任等构成。

4饭店员工激励模式

激励的基本模式是：激发力量=目标效价×期望值（m=v×e，m为激励水平，v为目标效价、价值，e为期望值，实现的可能性）。基本模式适用于激励的力量的初始状态。在工作开展之初，饭店向员工承诺或者书面协议的目标，或者员工对饭店的心理契约形成了激励员工的目标效价，并形成工作最初的动力。但在一次工作完成后，员工会重新评价v和e，即v调整为v',e调整为e'。如果工作前，饭店的口头承诺、书面承诺，或者员工对饭店抱有的心理契约没有实现v'＜v，下次的工作行动力m'将降低，工作积极性受挫。相反，如果雇佣契约、口头承诺和心理契约都得以实现，则v'＞v，员工受到激励，下次工作行动力m'加强。

以往的激励只注意饭店和员工书面的雇佣契约或者口头的承诺，而忽略了员工的单方面心理契约。但员工心理契约被违背的时候，员工会出现：一是离职；二是降低职务内绩效（即员工完成正式工作职责的情况）；三是降低职务外绩效（指员工的组织公民行为，包括承担更多的责任、加班、帮助同事等）；四是出现行为（包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等）。所以，虽然是员工单方面的心理契约，对饭店的一种期望，饭店也应该适当地去管理、引导并满足这种心理契约来激励员工工作。

对第一类临时员工，按时提供合约工资和福利、适当的工作量。对于第二类一般操作员工，注意其职业技能发展的要求。对于第三类技术员工，要引导其对行业外部信息的理解，提供较为有竞争力的工资和福利，为其设计职业发展路径和技能提升空间。对于第四类管理人才，饭店应该为其提供有竞争力的工资、挑战性和发展性的工作、匹配的权利和组织支持，以目标、理想激励此类员工。

5对饭店员工的心理契约实施有效的管理

员工的心理契约需要饭店适当地引导，以促使员工形成合理、现实、能够被满足的心理契约。饭店通过关注员工心理契约的形成和变化的过程，来有效实施对员工心理契约的管理，从而采取有的放矢的激励手段，最终达到员工激励的目的。

饭店员工从进入饭店开始，到长期的工作过程中，心理契约会经历形成、调整、修正和变化的几个阶段。

5.1心理契约的形成阶段

从饭店招聘员工进入饭店工作开始, 员工对饭店的心理契约就开始形成。通过员工以往的饭店工作经历、对饭店的推测、在招聘过程中的饭店承诺以及员工的个人想法，员工会形成对饭店的基本期望。其中有比较合理的成分，也有不切实际的期望。在此过程中，饭店要根据实际情况，向员工传递饭店信息和承诺，以免员工过高的期望导致工作后心理契约的偏失从而产生工作积极性降低。同时，饭店也应对应聘人员的心理期望做具体的了解, 通过人力资源管理的一些测试手段如人格测试、 价值观的考查、心理契约内容测试等, 了解应聘者对饭店、对未来工作的期望，排除对饭店抱有不实际想法的人员。在招聘阶段，饭店对员工心理契约的管理为以后心理契约的修正奠定了良好的基础。

5.2心理契约的调整和修正阶段

随着饭店员工入职和开始工作，心理契约进入调整和修正阶段。员工会发现，饭店可能并不完全符合自己入职初期所有的心理期望，在招聘阶段所形成的心理契约开始违背，工作开始有抵触情绪，积极性受到挫伤。此时饭店应该通过入职培训、饭店文化宣讲、老员工带新员工、个别员工辅导等措施来对饭店员工心理契约进行修正。通过创造和谐的工作人际关系，进行职业教育来帮员工调整和修正招聘初期形成的心理契约，建立更为现实的心理契约，进入稳定的工作状态，提高工作积极性，保持对饭店的满意度。

5.3心理契约的变化和调控阶段

随着工作时间的推移, 饭店员工对工作熟练起来，自身工作能力在不断提高，同时员工需求和期望也在随之发展，心理契约也不断变化。员工开始对技能进一步提升，工作多样化，工作安排合理和人性化，职业生涯的逐步提升等存在期望和要求。此时，饭店管理者应该关注员工心理契约的这种变化，调整管理和激励员工的方法，对可能而合理的心理契约进行保持和满足；对不切实际的心理契约，要通过员工心理辅导、信息沟通来加以调控，达到再次修正心理契约的目的。

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