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构建个别化的企业内部有效激励机制_市场营销论文五篇

2022-01-18

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词目:金钱拼音:jīn qián外文名:money近义词:财富、钱、钞票。释义:1、金属铸成的钱,后泛指货币财富。2、指冥币。3、比喻黄叶。基本解释:货币大多由金属所制成,故称“金钱”。货币是经济学专有名词。金钱可以指货币,但不能等效替换。通常不会把货币称为金钱。

不同是汉语词汇。拼音:bù tóng 释义:1、不相同;不一样。2. 不同意。3. 不和。构建个别化的企业内部有效激励机制_市场营销论文五篇假如你对这类文章有更多的感触,可以发表分享给大家!

第一篇 构建个别化的企业内部有效激励机制_市场营销论文

摘 要:本文通过对目前我国企业中激励机制存在的问题进行,基于马斯洛需求层次论,指出激励方式要施行个别化,并提出了几种切实可行的激励方法。

关键词:企业管理 激励机制

21世纪以来,中国的企业正在以史无前例的速度迅猛发展,企业间的竞争也日趋激烈。为了在竞争中占有一席之地并脱颖而出,企业必须更加高效地利用和开发人力、物力和财力资源,特别是人力资源,离不开对员工的有效激励。不同的激励方式、激励导向,其效果是不同的,不同的企业,不同的经营管理人,不同的环境对应的最佳激励方法也是不同的。企业需要根据不同的情况构建个性化的激励机制。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力达到最佳状态,激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。因此,如何构建企业内部有效的激励机制也就成为各企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励在企业管理中的作用

1、有利于提高企业的生产率。完善的企业激励机制与企业的生产率息息相关,有效的激励机制能够充分发挥员工的积极性和创造性,在实际工作当中,企业综合运用各种行之有效的激励因素,制定合适的政策,鼓励员工发挥他们的聪明才智,使人力资源的各种潜在的能力激发出来,从而提高企业的生产率,并且在一定程度上还能节约企业的成本。

2、增强企业的凝聚力。科学的激励机制帮助企业员工树立自信心,使之共同努力拼搏,增强企业员工团队合作的精神,围绕企业的核心目标凝聚企业的每个员工,从而使企业自上而下形成有机的整体。Www.0519news.COm团结就是力量,在整个企业拧成一股绳以后企业的竞争力会大大加强,使得企业在激烈的全球一体化的市场竞争当中立于不败之地。

3、吸引和留住优秀人才。科学完善的激励机制能够实现优秀人才的价值,优秀的人才发挥他们的聪明才智的同时,企业合理有效的激励机制才能吸引并留住人才,才能让企业继续经营和发展。人才是企业发展的源泉,是企业和社会发展的根本动力。企业的进一步发展会将社会上优秀的人才吸引过来变成企业的新鲜血液。

4、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分地发挥其才能和智慧。美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%-90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。企业实践证明,建设良性的企业文化,培育企业的灵魂,是企业构建激励与和谐的"软环境"的最关键的管理手段和方法。

二、企业在激励管理中存在的现实问题

由于传统意识和企业管理水平的限制,在激励管理中仍然存在诸多问题:

1、 激励措施针对性不强,激励手段单一。在工作中很多企业对员工最佳需要的捕捉仍然停留在简单粗略估计上,没有以真实的调查和科学的为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性,激励空挡现象和激励措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。

2 、只重视物质激励而忽视精神激励。忽视对员工深层次的激励,企业中主要是物质激励,几乎不考虑精神激励,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。

3 、激励的频率和程度不合理。有些企业为了增强激励效果,一味的增加奖惩力度,习惯性的在年底进行重奖或重罚,忽视了激励的及时性,也造成了部分员工因为没有明确目标导致平时工作不积极,工作效率低下的现象。

三、建立良好的激励机制,搭建企业员工“助跑器”

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励;要想激励员工,又必须了解其动机或需求,个人需要是激励的基础。

1、马斯洛需求层次论。马斯洛把人的需要划分为五个层次:生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。生理、安全需要是人最基本要求,感情和尊重的需要是中层次的需要,而自我实现的需要是最高层次的需要,是指人必须干称职的工作,这样才会使他们感到最大的快乐。

2、激励模式--激励方式个性化。“需求理论”告诉我们:对于组织中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同环境下的员工,他们的需求是不同的,而且经常变化,“激励方式个别化”是激励模式的关键。“个别化”的重要前提是,要了解员工真正的需求。与员工进行坦率地交流,让他们说出心中最真实的想法。同时,需要随时关注员工需求的动态变化,变“静态激励”为“动态激励”。当掌握员工的所思所想后,“激励”才会变得更加得心应手。

① 金钱激励。金钱是使人们努力工作最重要的激励,企业要想提高职工的工作积极性,基本的方法是用经济性报酬。物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式,如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬,在进行金钱激励时要正确认识理解其意义。

第一,金钱的价值不一。相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。

第二,金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。

第三,金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的激励。

②工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性,管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,积极参与管理,创造和提供一切机会让员工参与管理,调动积极性,形成职工对企业的归属感、认同感,给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择,使职工对自己的工作有一定的选择权。

工作中要做到充分的授权。授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台,三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着,是个猴子就给树抱着”,话里除了量材使用外,还隐含着一个含义,你让老虎给你看着树他是不安心的,早晚都会跑掉去找大的山冈,授权一定要建立在公开的程序和制度上面,口说无凭,立字为证,这样才能使得到授权的人真正能行使权利。

③精神激励。精神激励也称软性激励,是一种低成本的点燃员工的激励方法。对于企业而言,按照员工的能力和工作的意愿,可以将员工分为四类,企业在管理时应根据不同类型的员工应用不同的精神激励方法。

(1)针对高意愿、强能力型员工的情感激励法。这类员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力,是企业的优秀人才和核心资产,他们大多具有比较清晰的自我认知和评价,对自己及自己所从事的工作有正确的理解。因此,他们通常对自己和别人的要求都比较高,比较在意工作的感受和别人的评价,比较重视企业的文化和自身的发展。这就要求领导者要多关心他们的精神生活,多多给予正面评价。

(2)给强意愿、低能力型员工提升能力的机会。这类员工工作很努力,对于自己的每项工作任务都认真对待,但是由于缺乏专业的训练,总是不能很好的完成工作,达不到工作所要达到的目的。对于缺乏技能但有提高潜力的员工来说,周围人的评价会很大程度影响他们的自信,精神激励的效果远远强于物质激励。这就要建立健全的评估体系,让他们的工作得到认可。并且要建立科学的培训培养机制,真正提升他们的能力,使他们觉得在这里工作能够增加自己的人生价值,实现自己的目标,并能够找到一种归属感。

第二篇 对我国民办高校中青年教师激励问题的思考_市场营销论文

[摘 要]中青年教师是我国民办高校教师的主体,对中青年教师的激励是民办高校面临的重要问题。本文首先论述了了民办高校对中青年教师激励的意义,接着指出了目前民

办高校对中青年教师激励的现状,最后提出了民办高校对中青年教师激励的措施。

[关键词]民办高校 中青年教师 激励

一、我国民办高校对中青年教师激励的意义

在管理心理学中,广义的激励就是激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从人力资源管理的角度来看,激励的核心作用是调动员工工作的积极性,这也是激励的意义所在。具体来说,民办高校对中青年教师激励的意义如下:

1.激励是提高中青年教师工作的积极性,保持良好工作绩效的需要

中青年教师的工作绩效,不仅取决于中青年教师的工作能力,还取决于中青年教师的工作积极性,通过激励,可以使中青年教师认识到在实现学校最大效益的同时,也可以为自己带来利益,从而可以将中青年教师的个人目标与学校目标统一起来,两者统一程度越大,中青年教师的工作自觉性越强,其工作的积极性也越能得到发挥。工作的积极性提高了,工作绩效自然也就上去了。

2.激励是民办高校稳定教师队伍,提升凝聚力的需要

中青年教师是民办高校教师队伍的主体,稳住了中青年教师,也就稳住了民办高校的教师队伍。中青年教师的流动性强,民办高校不仅要引来中青年教师,更要留住中青年教师,使他们以校为家,爱岗敬业,这都离不开激励。通过激励,可以使中青年教师理解和接受学校目标,认同和追求学校目标,使他们为了学校目标的实现而团结起来,抱成一团,这无疑又提升了民办高校的凝聚力。WWw.0519news.cOM

3.激励是我国民办高等教育持续健康发展的需要

民办高等教育是我国高等教育的重要组成部分,其发展势头之迅猛是前所未有的,但其发展也有自身的局限性,一是学生,二是教师,没有学生没有民办高校,没有教师也没有民办高校,而中青年教师又是民办高校教师队伍的主体。因此,中青年教师队伍的兴衰直接决定了民办高等教育的兴衰。所以,加强对中青年教师的激励,从小处讲,是调动教师积极性的需要,是提升民办高校凝聚力的需要,从大处着眼,就是民办高等教育持续健康发展的需要。

二、目前我国民办高校对中青年教师激励存在的问题

我国民办高校起步较晚,体制不健全,纵观民办高校的发展,其对中青年教师的激励存在以下问题:

1.民办高校对中青年教师的物质激励程度不够

中青年教师多数是刚毕业或毕业没几年,对物质的需要是他们当前最大的需要,而民办高校往往忽视他们的这一需要。现实情况是民办高校中青年教师与国办高校中青年教师工资差别大;民办高校中青年教师与大中型企业中青年职工工资差别大,这些差别集中体现在民办高校中青年教师工资低、待遇差,与社会经济发展不相适应。

民办高校除工资低之外,福利、奖金也很少,且随时间的增长福利、奖金却没有增长的势头,拿年终福利来讲,有的民办高校多年前是200元,多年后还是200元,在此期间物价已上涨了好几倍,而福利却停止不前。民办高校在工资、福利、奖金方面的现状充分表明了中青年教师的物质待遇是不高的,或者说是很低的。

2.民办高校对中青年教师的职业生涯规划不够

民办高校由于实力弱,规模小,对中青年教师发展规划不够重视,往往是学校发展好了就大规模招聘,学样发展不好了就裁员。这种情况下,就根本谈不上对中青年教师的职业生涯进行规划。拿职称评定来讲,前几年民办高校根本就没有职称的概念,近几年,由于民办高校的评估和民办高校办学层次的提高,才开始重视中青年教师的职称评定,但民办高校中青年教师在评副高和高级职称方面还是不占优势,学校对此也无能为力。

民办高校对中青年教师的培训、提升显得很欠缺,甚至没有。有句话说得好,培训是最好的福利。培训能提高教师的工作技能,提升教师的综合素质。教师学历的提升对于本人来讲是非常关键的,对学校的发展也有益处,但一些民办高校却不鼓励中青年教师读研来提升自己,以免耽误了工作,这都是不明智的做法。这就导致了一些中青年教师在民办高校工作了许多年之后,除了获得了一点工资之外,其它的没有收获。

3.民办高校对中青年教师的社会保障不健全

社会保障就是社会保险,是解决职工在生病、年老等丧失劳动力时的一种救济措施,它的完善可以增强员工的归属感,消除员工的后顾之忧。目前,我国民办高校在中青年教师的社会保障方面是不完善的,表现在:民办高校没有给中青年教师购买社会保险;民办高校即使为中青年教师购买了社会保险,但是按最低级别购买的,数额少的可怜;民办高校为中青年教师购买了社会保险,但没有购买住房公积金。这种种表现只能表明我国民办高校没有像国办高校那样把教师看成是学校的主人,而是把教师看成是学校的负担,给中青年教师多投入一分钱,学校就少挣一分钱,那么,中青年教师生活、工作在这样的环境下,肯定没有归属感、肯定没有安全感、肯定没有幸福感。

三、我国民办高校对中青年教师激励应采取的措施

1.加大对中青年教师物质激励的力度

物质需要是中青年教师最大的需要,从物质方面给以激励对中青年教师来讲是最有效的激励,建议从以下几个方面着手:

(1)建立工资增长机制,提高工资待遇。工资收入是中青年教师生活的基本保障,工资的高低直接影响着中青年教师的工作积极性,工资收入要与经济发展相适应,随着经济水平的提高,工资也应相应提高。目前许多民办高校实行的是基本工资加课时费的类似于计件工资的工资制度,这种工资制度在民办高校生源好的情况下,中青年教师工资还有保障,但当生源不足,课时量下降时,中青年教师工资就会大幅度下降,这就造成了教师工资一学期高一学期低的不稳定状况,工资不是逐年增长,民办高校应该建立起健康的工资增长机制,保证中青年教师工资稳中有升,而不是忽高忽低。另外,国家规定,教师工资应不低于或高于当地公务员平均工资,民办高校中青年教师在法律上也是教师,所以,民办高校在制定工资标准时,应考虑这一点,以此激励中青年教师。

(2)尝试实行教师持股。股份制改革是国有企业改制的有益探索,实践证明是非常成功的。企业通过制改造,拉近了职工和企业的距离,使持股员工和企业紧紧地栓在了一起,有福共享、有险共当。民办高校的性质是民办非企业实体,但盈利还是主要的,所以,民办高校可以发行内部股票,或把中青年教师的聪明才智折合成股份,鼓励中青年教师购买或入股。一旦他们持股了,那么他们的命运就会和民办高校的命运紧紧连在一起,一荣俱荣、一损俱损,他们在工作中就会更加努力了,在民办高校经营好的情况下,年终还可以分红,这也是物质激励的重要内容。

2.民办高校应对中青年教师的职业生涯加以整体规划,使他们对未来充满希望

(1)完善职称评定体制,为中青年教师的职称评定提供便利。民办高校教师在整个社会教师队伍中是弱势群体,工作生活在民办高校信息闭塞。民办高校人事部门有义务为他们的职称晋升提供各种信息,并及时为他们评定相应的职称,同时要为中高级职称争取更多名额或申请中高级职称的评定权,使中青年教师感到在民办高校评各级职称有希望,职称晋升的便利能激励广大中青年教师努力工作,使他们的工作有方向感、也有成就感。

(2)把对中青年教师的培训常态化,鼓励中青年教师通过提高学历来提升自己。培训可以扩大中青年教师的视野,可以提高中青年教师的工作技能,可以提升中青年教师的综合素质。中青年教师所掌握的知识和技能可能已经老化或过时,不适应工作需要了,所以培训教师是必要的。培训的途径有多种,可以引进来培训,也可以走出去培训,走校企结合之路。除接受培训之外,民办高校还要为中青年教师的学历提升创造条件。提升学历是中青年教师适应工作岗位的必要条件,民办高校要鼓励中青年教师在职学习或脱产学习,为下一步职业生涯创造良好的条件。

3.民办高校要为中青年教师提供健全的社会保障,解决他们的后顾之忧

(1)民办高校要按国家有关规定为中青年教师购买失业保险、医疗保险、养老保险、工伤保险和生育保险等五种社会保险,以解决他们的应急之用。在购买此五种保险时,要根据中青年教师的不同工资水平缴纳不同的数额,而不是按最低档次缴纳。民办高校在这个问题上不应吝啬,因为这是中青年教师的社会基本保障,如果他们生活在没有社会保障的单位,他们的工作的积极性是可想而知的。

(2)民办高校还要尽量为职工缴纳住房公积金。现代社会住房问题是困扰广大中青年教师的最大问题,也是市场经济条件下所有的年轻人面临的共同问题,谁要能解决这一问题,谁就会受到拥护。目前的现实情况是中青年教师住房问题的解决只能依靠贷款,而住房公积金又能为贷款买房提供很大便利,所以住房公积金也是社会保障的重要一部分,它的有无直接影响着中青年教师生活质量的高低。

民办高校的历史是短暂的,但其生命力却很顽强,发展势头让人佩服,只要民办高校认识到中青年教师的重要作用,认识到对中青年教师激励中存在的问题并采取措施切实加以解决,我坚信在不久的将来,民办高校中青年教师中的优秀分子一定能够脱颖而出成为佼佼者,民办高校也一定能撑起中国高等教育的半边天,民办教育的明天一定会更加美好!

参考文献:

[1]黄维德 董临萍 :人力资源管理(第二版)[m].高等教育出版社20xx

[2]张永成:人力资源管理革命[m].武汉大学出版社20xx

[3]袁燕:民办高校教师激励研究[j].教育探索20xx,(11)

[4]吉贻祥:高校人力资源激励机制的构建[j].南通大学学报(社会科学版)20xx,(9)

第三篇 新形势下提高薪酬激励机制有效性初探_市场营销论文

 [摘 要]随着信息技术日新月异,经济全球化的加速,国内企业将面临来自国外优秀企业的竞争与挑战,这对核心竞争力密切相关的人力资源管理提出了更高的要求。而薪酬激励作为人力资源管理至关重要的一环节,如何在新形势下建立合理的薪酬激励机制,提高薪酬激励机制的有效性也引起了人们的关注。

[关键词]新形势 人力资源管理 薪酬激励机制 有效性

一、新形势下提高薪酬激励机制有效性的必要性

1.新形势下要求提高人力资源管理有效性

21世纪是个知识大的时代,随着科技手段的不断提高,信息资源的全球性共享,知识经济的发展已经成为我们关注的焦点。尤其在我国大力提倡知识创新、技术创新的大背景下,而人力资本作为知识信息的传导者,创新知识的创造者,企业竞争优势的来源越来越被人们所重视,相比较物质资本、资金资本,人力资本的重要性不断被提高,优质的人力资源企业核心竞争优势的主要来源。而企业之间的竞争也逐渐从资金实力、企业规模等硬件条件比较转移到于人才、知识等软要素上。

目前,我国绝大多数企业人力资源管理还仍处于传统行政性人事管理阶段,普遍缺乏人力资源管理的有效机制。尤其对于一些中小企业,因为都是民营企业出身,对于系统的管理过程不了解,没有全面的管理意识,在人力资源管理上还仅仅保持着简单的薪酬关系,没有完善的人力资源管理体系。特别在薪酬激励这块,企业管理者往往容易忽视薪资激励之外的薪酬激励方式,去年年初富士康员工的连续跳楼自杀事件就是对企业不关注员工心理健康、缺乏心理激励的警示。WWW.0519news.COm并且管理者不重视人才的引进、培养以及物质之外的绩效奖励,难以形成员工与企业一起成长的双赢局面,这些都阻碍了企业的进一步发展。可见,不管是激烈的市场竞争,还是目前企业在人力资源管理上存在的问题给企业成长带来的阻碍,都要求企业提高人力资源管理有效性。

2.薪酬激励是提高人力资源管理有效性的重要手段

薪酬激励是人力资源管理中最重要的环节,提高人力资源管理的有效性势必与薪酬激励机制的有效性提升分不开。所谓薪酬就是对员工所付出的,对企业所作的贡献的回报。虽然不能过分夸大钱的重要性,但是薪资激励仍是影响员工对工作认可、对公司认可的重要因素。员工作为一“经济人”,他所追求的目标可能就是个人效益最大化。因此,合理的金钱激励、物质报酬是必要的,而当企业连最基本的物质保障都不能给予员工时,很难使员工满意,势必带来高离职率,造成人才的大量流失。同时,企业也不能忽视员工作为“社会人”的需求,即在物质层面之外的需求——社会认可以及精神层面的满足。通过提供公平晋升机会、工作成就奖、最佳表现奖等来满足员工实现更大人生价值的心理。所以建立公平公正、物质激励与精神激励并重的薪酬机制,最大程度的体现员工的价值,从而激发员工的工作积极性,实现在员工成长和企业效益提高的双赢局面,这也是企业人力资源管理有效性提供的最好体现。

薪酬激励是提高人力资源管理有效性的有力手段。一来有效的薪酬激励机制可以极大调动员工工作积极性,提高企业绩效,但是如果企业不能提供有力的薪酬激励,甚至低于行业内薪酬水平,就会大大降低员工工作热情;其次,合理的薪酬机制可以挖掘员工的潜力,充分利用人力资本资源,不仅员工的效益得到最大的发挥,公司的绩效也随之提高,一举两

二、薪酬激励机制有效性评价标准

人力资源管理的核心是建立有效的薪酬管理机制,要提高薪酬激励机制有效性,首先要有对薪酬激励机制有效性进行评价的标准,根据员工自身的特质以及薪酬管理预达到的目标,将薪酬激励机制有效性评价标准设为以下四点。

1.重要性

重要性评价就是指薪酬激励机制的构建,要充分体现每个部门、每个职位对企业绩效贡献度的大小,即薪酬的设计要符合岗位的重要度和员工工作的绩效度,让员工的价值在其所在的公司岗位上得到充分体现。如公司不能一味提高中高层管理人员的薪资,忽略了基层或专业员工的薪资提升幅度,而基层人员,特别是一些有技术专长但对于管理晋升没有兴趣的员工,企业也要特别设计体现他们自身价值,有利于激发他们工作积极性的薪酬体系机制。

2.全面性

即设计的薪酬激励机制要尽可能将岗位的职能内容涵盖进去,如上述关于技术员工薪酬激励的例子,薪酬体系的设计不仅要在层级上体现地位之间的高低,还要体现每个职位所具有的特殊性从而对企业产生的特殊贡献。由于每个部门对企业运行的作用不同,产生的贡献大小也不一样,但对企业来说缺一不可,所以要单一刚性的薪酬评价标准去分发薪酬,使得不同部门的员工工作内容价值得不到很好的体现,不但打击对公司贡献大的员工,也助长了贡献小却获得大于其工作绩效应获得的报酬的员工的倦怠行为。

3.合理性

该标准要求企业设计的薪酬机制,首先在法律上符合我国《劳动法》、《公司法》等相关法规对于员工薪资的要求,体现薪酬机制的合法性是合理性的首要标准,保障员工基本的生活要求;其次,从公司层面来看,企业为员工所提供的薪酬要和同类企业相一致,如果远低于同类企业的薪资,必降低薪资的吸引力;而过高的薪资也会增加企业的成本,不符效益最大化的目标。因此,设计出适合本公司各部门、各岗位的薪酬标准有利于实现公司内外公平化,也是合理性的直接体现。

4.激励性

即企业的薪酬激励机制能够充分调动员工工作热情,激发员工创造力,提高工作积极性、主动性。除了上述要考虑的通过薪酬体现每个岗位的重要性,薪酬内容的全面性和其设计的合理性外,企业还要关注员工在物质和精神上的两面需求,因此薪酬激励机制要同时涵盖薪资激励和地位激励、荣誉激励、成果激励等精神激励,增强员工的归属感,满足更高层次的需求,帮助员工实现自我价值。

三、新形势下提高薪酬激励机制有效性的策略

根据薪酬激励机制有效性的评价的相关标准,我们知道要建立有效的薪酬激励机制,需要努力实现薪酬的合理性、全面性、激励性。公平、完善的薪酬激励机制不仅对外吸引人才具有竞争力,而且对内可以提供员工更多展现自我的平台,将精力放在工作上,不断提高自我,提高工作绩效,而是过多消耗在对薪酬的比较、抱怨上,担心自己的劳动成果得不到最好的体现。因此,企业需要在提高薪酬激励机制有效性方面多给予关注,提高人力资源管理效率。而在人们物质生活水平全面提高,企业面临的市场竞争压力大,人才资源需求大幅度增加的新形势下,企业应该从以下几点出发,为提高薪酬激励机制有效性作出努力。

1.通过全面市场调查,设计出合理的薪酬体系

要体现薪酬体系的合理性,必然离不开有目标性的广泛的市场调查,从公司本身和公司外部市场环境两方面来考虑如何设计薪酬激励机制,才能有可能设计出符合公司实际情况的,在市场上有竞争力的薪酬体系。在公司内部,公司一方面要对自身的经营范围、服务特色有明确具体的定位和描述,这样才会对岗位的要求和设计进行有效的指导,清晰界定不同岗位为企业带来的贡献内容;另一方面公司要与公司的员工进行很好的沟通,通过问卷、交谈、留言和内部网络等交流方式了解员工的需求和要求,包括对薪酬水平、薪酬结构、激励方式和福利待遇等方面的想法和期望,尽量在薪资和心理需求上满足员工的要求,有助于提高员工对企业的认可。

公司外部调查时保持薪酬激励机制外部公平有效性的重要方式。通过外部环境调查,可以了解到薪酬的平均水平及动态,尤其是通过与同行业其他企业的薪酬水平对比,来检查本企业各岗位薪酬水平的合理性,从而确定公司提供的薪酬在市场上的地位和竞争力。除此,公司还可以试着调查员工之前工作公司所提供的薪酬待遇,了解员工离职的原因,特别关注因离职而离开的员工,其希望的薪酬待遇与原来公司提供的之间的差距。唯有这样不仅能够选择到更适合企业的人,同时还可以使得企业的薪酬激励机制在同样市场环境中更具竞争力。

2.合理评价岗位内容,保证薪酬机制公平性

建立有效的薪酬激励机制,公平性很重要,尤其是公司对内公平性,这关系到公司内部员工的士气、工作热情等问题。而合理的岗位内容界定是薪酬机制公平性的有效保证。研究发现,公司内部员工对薪酬差别的关注度高于对薪酬水平的关注度。所以若薪酬差别与员工心目中的预设差别距离很大,肯定会影响到员工的情绪。因此,怎样设置让员工信服的薪酬差别,让其感觉被公平对待显得十分重要。为了体现公平公正,公司的薪酬激励机制既要“一视同仁”又要“区别对待”。一视同仁是指公正的对待公司每个员工,不论是基础员工还是中层、高层管理者,在薪酬机制面前一律平等,包括绩效的评定、岗位所赋予的职责、工作的考核以及晋升的方式等都按照现有的薪酬机制来完成。另一方面,要做好区别对待,即体现每个岗位特殊的作用,而不是薪酬面前一刀切。因为每个岗位涉及的工作内容不一样,从而所需的人才资源类型也不同,进而员工所履行的职责、担当的责任,到最后对公司发展、绩效作出的贡献都不尽相同。所以要对薪酬对应的岗位合理的评价,找出准确评价员工工作绩效的评价指标,通过差异化的绩效评价,实施差异化的薪酬激励,这样才能更好的突出每个岗位特有的地位,塑造薪酬激励机制的公平性。

而做好岗位评价,需要从岗位复杂性、责任大小、职责范围、人才要求以及工作能力等相关方面来定量化的评价岗位所具有的价值,并把这些具体的评价因素作为薪酬体系设置的一句,最后转化为薪酬量化考核标准。合理的薪酬水平,应该贴切体现该岗位的特色,实现部门部门之间、部门员工之间享受的权利和履行的义务对等,避免员工之间因为薪酬机制不公平而造成的内部猜忌、对比,产生不平衡,最后影响公司内部的团结和稳定,不利于提高人力资源管理有效性。

3.关注物质激励以外的薪酬激励,提高薪酬激励的全面性

根据全面性的评价标准,公司薪酬激励机制既要考虑薪酬机制在物质方面的激励,还要考虑其在精神层面、心理方面的激励。公司应清楚认识到员工作为“经济人”的同时,也是“社会人”,单一满足其在物质生活方面的满足不足以让员工对薪酬产生满意度,最多是让员工因为需要生活而无奈的在公司工作,没有归属感。并且薪酬机制在物质激励即薪资方面激励的力度有限,相对于人的无限的欲望,薪资再高也无法满足每个员工的期望,就像无法填满的沟壑。而且,物质激励的方式也比较有限,最主要还是体现在薪资的付给方式和多少上,除此还有年终奖、公司入股等方式,但这对于基础员工来说是很难享受到的。

因此构建薪酬激励机制要注重在物质激励机制之外的激励方式的开发。现在也有很多激励的方式,如为工作优秀者提供工作之余的培训学习的机会,帮助员工提升自己的竞争力,实现自身增值;还有为对管理者岗位有兴趣的员工提供公平的晋升平台、考核机制,让员工觉得自己的努力得到认可,并且较大的发展空间让员工有积极工作的理由和动力。除此,公司还可以在细节上,让员工感受到如家的待遇,像按照工龄给员工提供不同长短的休假、提供交通福利(免费小车、班车或交通补贴)、免费餐饮(餐饮补贴、下午茶点心或免费咖啡)、员工俱乐部、子女的入托以及员工家中老人的照顾等等,真正让员工在工作上没有了后顾之忧。这样做不仅可以提高员工工作效率,更可以让员工感受到公司人文化的关怀,对公司产生依恋感、归属感,从而减少员工对公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反感程度。

4.建立与时俱进的薪酬激励机制

没有一成不变的东西,薪酬激励机制也不例外。特别随着时代的不断进步,新技术、新产品的不断推出,市场格局的不断演变,公司面临的竞争环境也不断在变化,因此对薪酬机制设计的要求也在随之提高。想要保持薪酬激励机制的有效性就要随着形式的改变不断调整现存的机制。而且现有的激励机制容易走向“固化”,对于员工的激励作用也会出现倦怠。

同时,随着老一批的员工的成长,其思想成熟度、文化观念、心理素质、对社会的认知度以及对工作的认可度等都出现了不同程度的变化,新的员工的进入也带来了许多新的思想、新的理念,员工的年龄结构也出现很大的改变,这些都对现有的薪酬机制带来冲击,促使薪酬激励机制与时俱进,调整更新,符合新形势的新要求,更满足员工的物质和心理上的新需求。

可见,薪酬激励机制的建立是个动态过程,有效性的提高也是个持续改进的过程,对于现有的薪酬机制要与之相应的进行动态的调整。而薪酬机制调整的内容涵盖薪酬机制的各个方面,包括薪酬总体水平的调整、个别员工的薪酬调整、薪酬结构的重构、薪酬评定标准的更改及薪酬管理系统的更新等。只有这样,根据公司内外环境的变化、人力资源管理理论的发展,对现存的薪酬机制不断审核、评价,并进行相应的革新、完善,让薪酬机制的激励效果持续的发挥,实现薪酬激励机制长久有效。

参考文献:

[1]段萍:浅谈新形势下的人力资源管理[j].山西统计.20xx(9):24-24

[2]l:企业人力资源管理中薪酬激励机制研究[d].中南大学.20xx

[3]曹美云:新形势下的薪酬激励机制探讨[j].人力资源管理.20xx(8):90-91

[4]陈淑妮:企业人力资本的三大激励机制[j].经济管理.20xx(5):35-37

第四篇 浅谈基于激励理论模式下的ERP团队激励方法探讨_市场营销论文

[论文关键词]激励理论模式 erp团队 激励

[论文摘要]erp项目实施是个复杂、艰苦的工作,对grp项目团队成员进行激励能显著提高项目团队工作效率,从而加快项目目标的实现进程。反之,则易造成一盘散沙的局面,影响甚至阻碍项目进程,最终导致项目失败。本文通过grp项目团队特点和激励理论模式,就erp团队激励方法作出初步探索。

0 引言

在项目实施的过程中,erp项目经理需要建立一定的激励制度,但是,不能让团队成员感到是相互之间的竞争,而是要让他们感受到是一种自我的提升。当然,要做到这一点,对于那些缺少团队管理经验的项目负责人来说,可能会有一点难度。下面作者谈谈erp项目团队如何进行团队激励,以作交流和探讨。

1 激励理论与项目团队管理方式

目前流行的激励理论可以分为两种:一种是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论;另一种是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。第一种主要有马斯洛的需要层次理论、赫兹伯的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论;后者主要有弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。

项目团队的管理方式可以看成是委托一代理关系,即把团队负责人看成是委托人,把成员看成是代理人。负责人希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作,而成员则从自己的利益和兴趣出发,投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致,这就会产生冲突。wwW.0519news.COm故管理者需设计激励机制,协调成员的行动,以确保团队目标的实现。

erp项目经理必须建立有效的只针对个人而不是成员之间的激励制度。换句话说,即将现有的个体之间的竞争,人与人之间的比较,转化为自己和自己的竞争。如果错误的将所有的项目小组成员都赶到一条独木桥上,让他们去夺取隔岸的那一颗唯一的胜利果实,那么合作将不可能形成,相互激烈就会被相互泄气所代替。

2 erp项目团队的特点

erp项目实施是个苦差,参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成,项目团队成员年龄、知识层面、技术类别不同,素质各异,因此,项目实施期间的激励问题尤为重要。如果处理不当,极易影响甚至阻碍项目进程,最终导致项目失败。

2.1 erp项目生命周期短

erp项目实施一般周期不超过一年或更短,而在这么短的周期内要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写和培训宣传等工作,而这些工作就象错综复杂的关系网一样复杂。因此参与erp项目的成员需要具备扎实的技能与良好的素质。

2.2 erp项目团队成员角色复杂

erp项目的实施必然会涉及到企业的各个部分,譬如:销售部门、财务部门、采购部门、生产部门、人事部门等,erp项目成员都是从各个部门中抽调出来的精英,所以erp项目通常是靠各个部门互相协同来完成的。也就是说,实施erp项目绝不是企业信息技术部门可以完成的,它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门合作完成。

人员角色的复杂必然导致项目团队难以管理与激励。由于项目团队里的成员分别来自不同的部门,非常习惯站在各自原先部门而不是erp团队的角度提出问题以及解决方案。因此,项目团队的激励工作任务艰巨,经常会出现由于工作开展时人员各执已见,项目经理总是沟通再沟通,但是意见始终不统一,使整个项目停滞、计划延迟,甚至项目瘫痪。

2.3 团队成员缺乏归属感

erp项目团队的生命周期这一特性决定了它只是一个临时搭建的部门,它只为项目而存在,项目结束它就解散了,不可能成为一个长期的部门,其成员还是会回来原来的部门。因此,erp项目成员对项目团队明显缺乏归属感。同时项目成员来自不同部门或单位,既受到项目团队的管理也受到原部门领导的管理,这种状况将使归属感更为减弱。

另外项目团队是新成立的组织,项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期四个阶段的磨合,这在一定程度上也增大了激励的难度。

3 项目团队激励理论模式

3.1 物质激励模式。物质激励即通过物质的手段,鼓励项目团队成员工作。它的主要表现形式有正激励,如发放奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质激励模式起源于管理学家雪恩(edgar h.schein)提出的经济人假设,它指出人们基本上是受经济性物激励的,金钱及个人奖酬是使人们努力工作的唯一激励。企业要想提高职工的工作积极性,唯一的方法是用经济性报酬

在知识经济时代的今天,人们生活水平已经显著提高,金钱与激励之间的关系呈淡化趋势。然而,根据美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的需求层次理论,物质需要始终是人类的第一需求,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

3.2 精神激励模式。精神激励就是注重用从精神角度鼓励项目团队成都市员用心工作。根据马斯洛需求层次理论,人类不但有物理上的需要,更有精神方面的需要。仅用物质激励在短期内可能见效快,但随着项目阶段性的展开,时间一久就容易失效。另外,物质激励自身也存在一些缺陷。美国管理学家皮特(tompetes)曾指出重赏会带来副作用,它会使大家彼此,影响工作的正常开展甚至整个工业社会的风气。

3.3 情感激励模式。情感激励就是erp项目经理通过加强与团队成员的感情交流,懂得尊重团队成员,关心团队成员,使团队成员始终怀着感恩的心保持良好的工作热情。在心情良好的状态下工作会思路更开阔、思维更敏捷、解决问题更迅速。

4 erp项目团队激励可以采取的方式和应该注意的问题

4.1 注重对erp项目团队成员物质激励和精神激励

在erp项目建设的过程中,项目经理应注重对erp项目团队成员物质激励和精神激励,使其不断有动力努力开展工作,从而加快团队项目进度。项目经理可以通过为团队成员提供学习的机会,来满足他们希望不断提高自身价值的需要;通过公平、公正的工资和奖金的发放体系,并可以将体系在自身条件许可的情况下适当放宽,来满足他们希望不断改善生活条件的需要;通过各种各样丰富多彩的业余活动,如聚餐、郊游等,来满足他们希望增进人际交往需要。物质激励应与相应保障制度结合起来。物质激励的实现也要靠相应保障制度,才能使之不成为一句空话。企业应通过建立一套完善制度,营造一种舒适氛围,使团队成员都能以饱满的热情为实现团队目标做出应有的贡献。物质激励必须公平公正,但不能搞“平均主义”,必须对团队所有成员包括项目经理本人在内,一视同仁,按统一制度奖罚。另外还应该坚持,多奖少罚,正激励为主、负激励为辅,做到处罚面小、教育面和引导面大,保护和 提高大多数人的积极性。

4.2 erp项目经理要懂得适当放权

erp项目经理可以鼓励项目团队建立一种自我约束、自我创造的工作模式,尽量减少命令性工作,懂得适当放权的同时给予更多的支持和引导。当项目团队取得进步和成绩时及时予以表扬、嘉奖,从而引导团队成员进行自我激励,行成良性竞争环境,以提高团队整体的工作效率。当项目经理遇到技术难题时,可以组织相应的团队成员成立临时攻关小组,待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速运用。让他们在努力工作的同时也能充分地汲取知识的营养,增强他们的成就感,但要注意不要在团队内部缔造英雄。

俗话说,棒打出头鸟。若你把团队中的某个人员缔造成英雄,那可能效果并不理想。你可能初始的目的,想在团队中树立一个榜样,让大家都能够效仿他。但是,在实际工作中,往往是适得其反。大家看到这个榜样,有时会不仅不会学习他,反而觉得公司既然认为这个erp项目的成就都是这个英雄取得的,那么以后就让他一个人去工作好了,以后这个项目跟我们无关,反正项目的好坏我们都是要回去原来部门的。很明显,这跟项目经理的初始目的大相径庭了。

所以我们可以尽可能多的以团队为单位进行嘉奖,而不单是以个人,若我们在激励团队成员时频繁以个人为单位进行嘉奖,则难免就会形成团队成员个人与个人之间的竞争。笔者认为,erp项目要取得成功,不是靠个人之力,而是团队相互协作的结果。所以,尽可能不要在团队内部之间形成相互不服气的局面,而应该努力培养一个自我提升的氛围。

4.3 erp项目经理应注重培养团队成员的主人翁意识

erp项目经理首先应注重与成员的沟通、交流,使他们明白本次项目的重要性和本次项目能给他们每个人带来多大的利益。要在成员心中树立起本次项目的目标是大家共同的目标,只有这一目标顺利完成,团队中的每一个人才能获得最大的利益。有了这样一个共同目标,项目团队成员才会团结到一起,从而增强团队的凝聚力。同时,在制订项目计划时要发扬,充分征求团队成员的意见,对好的意见要能采纳,以增强计划的科学性和可操作性,但也要注意不宜过分,该决策时一定要当机立断,不要因为团队成员各执已见而项目经理不好定夺,最终导致计划迟迟定不下来,这样反而与当初提高项目团队整体工作效率的初衷相违背了。

5 结束语

本文通过对erp项目团队的特点和项目团队激励理论模式的,将erp项目团队的特点和项目团队激励理论模式相结合,erp项目团队激励应该注意的问题。较全面地阐述了erp项目团队可以采取的激励方式和值得注意的问题,在erp项目具体实施时,项目经理要有针对性的运用这些激励方式来调动团队成员的积极性,从而促使团队高效率的完成项目目标。

参考文献:

[1]李奇姚,孟帆,德鲁克目标激励理论的基本观点和方法

[j],成都行政学院学报,20xx,(4).

[2]李存金,一种确定项目工作团队合理规模的新思路[j],运筹与管理,20xx,(3).

[3]江丽,刘红霞,项目团队生命周期中的人力资源管理[j],市场周刊,20xx,(2).

[4]赫辽钢,刘健西,激励理论研究的新趋势[j],工商大学学报,20xx,18(5).

第五篇 浅谈如何建立员工有效激励模式_市场营销论文

[摘要]为提升市场竞争力,企业人力资源开发更加重要,其中核心内容就是对员工实行有效激励。本文论述了以有效激励为核心,构建员工激励模式,以及实施员工有效激励模式应注重的几个方面。

[关键词]市场竞争力 人力资源开发 员工有效激励模式

目前,在经济全球化不断深化,市场竞争日趋激烈的形势下,企业为了持续发展,越来越注重人力资源开发以提升企业市场竞争力,其中核心内容就是对员工实行有效激励。本文结合自己的工作实践,就如何建立有效激励模式作以探讨。

一、以有效激励为核心,构建员工激励模式

企业人力资源管理的核心是建立和完善员工的有效激励模式。这一激励模式应是现代激励理论的整合,应具有很强的系统性、适用性、激励性,以实现有效激励。近年来,我们依据现代激励理论,系统地构建员工激励模式,并把这一有效激励模式贯穿鞍钢分配制度改革的全过程。

鞍钢员工激励模式的内涵及主要内容:

坚持以有效激励为核心,可分为两个有效激励阶段,实现一个良性循环。一是对员工实行岗位报酬激励,即岗薪工资的激励,同时,实行竞争高薪岗位的自我实现激励。二是对企业经营者实行年薪激励,年薪包括基薪+效益年薪。同时,实行继续在本岗位工作和职务晋升等自我实现的激励。从而完成一个激励的良性循环。主要内容包括:

1.深化劳动用工制度改革,创造公开、公正、公平竞争环境,扩大员工竞争高薪岗位和自我实现的机会,激励优秀人才脱颖而出。激励理论提出,机会越大对员工的激励作用越强,同时竞争对手越多,越容易对激励对象产生压力,增强其努力程度,实现个人和组织目标。wWW.0519news.coM因此,完善选人用人机制,扩大员工成长机会,是企业激励员工和经营者的重要手段。以鞍钢为例,近年来不断完善竞争上岗机制,很多优秀年轻干部脱颖而出,走上领导岗位,实现了青年干部的有效激励。

2.建立客观的绩效评价系统,通过提高员工个人绩效,实现组织目标和个人目标。绩效评价标准应具体、目标要有一定难度,通过绩效反馈,强化个人绩效。建立以企业战略为导向,突出关键绩效考核是目前较为行之有效的激励模式,以鞍钢为例,从20xx年起实行战略绩效考核模式,应用平衡计分卡原理,使企业战略落地,员工人人有指标,人人有压力,人人有动力。

3.实行公平性激励政策。公平理论认为,对大多数员工而言,激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。员工经常把自己的投入、产出与其他人的投入、产出进行比较。他们首先思考自己从工作中得到的(产出)以及投入到工作中的(投入),然后把自己的投入——产出比与其他人员的投入——产出比相比较。如果感觉到公平就会产生积极的激励作用,否则就会产生一种采取行动以纠正这种不公平的动机。因此,对员工的激励,一是要理顺内部分配关系,合理确定岗位间差别,实现内部公平。内部横向对比,同层面岗位,由于所处岗位要求不同,责任、贡献大小不一样,所执行岗薪工资标准不同,适当提高同层面关键岗位的岗薪标准;内部纵向对比,不同层面的岗位,岗薪工资标准更加趋于合理。二是逐步实现外部公平,要考虑劳动力供求状况对员工报酬水平的影响,与外部市场比,各类岗位,特别是关键管理岗位与市场价位更加贴近。在确定各岗位薪酬标准时,先对生产服务岗位、管理和技术岗位分别进行岗位评价。对管理和技术岗位注重管理幅度、管理责任、技术含量、创新能力、工作要求、重要程度,对操作岗位注重技术繁简、责任大小、劳动强度和作业环境。处理好生产操作岗位同普通管理、技术岗位人员的分配关系,适当拉大关键岗位与一般岗位人员的分配差距,适当提高关键岗位拔尖人才、高素质短缺人才岗位薪酬标准,通过岗位评价、岗位归级,建立企业内部薪酬分配体系。

4.员工的主导需要是影响员工激励效果的重要因素,因此,对员工还要实施差别化的激励政策。按照需求层次理论,每个员工由于自身状况不同,需求不同。企业在设计激励模式时要特别注意这一因素。目前企业出现中层管理人员、关键技术人才、重点大学毕业生流失现象,往往是在自我实现激励方面出现了问题,导致激励无效,人才流失。

5.设立员工个人目标。主要有两个:一是继续在本岗位工作或职务晋升。建立竞争上岗机制,注重业绩考核,将进一步强化岗位本身或职务晋升的激励功能;二是获得较高岗薪或年薪。经营者年薪由基薪和效益年薪两部分构成。基薪与本单位员工人均收入挂钩,更好地体现了团队精神,保持利益动机的一致性。效益年薪体现了经营者的风险责任,并从制度上形成自身的约束机制,实现制度创新。目前,很多企业由于自身发展不快,或者在招聘人才时贪高求多,即贪求学历高、重点学校多,不顾企业实际盲目招聘高素质人才,从事低技能岗位工作,无法做到人岗适配,不仅造成人才浪费,也无法实现高素质员工的职业发展和自我实现,影响了对员工的激励效果,导致人才流失严重。

经营者年薪制体现了经营者岗位与员工既有相同性,又有特殊性的特点,如工作的主动性、经营效果的长期性、风险责任等,把经营者年薪与员工收入相联系,使经营者的利益同员工利益紧密结合,在制度上保证了经营者和广大员工为了共同的利益去努力工作,共同去实现企业目标。同时,又合理体现了本单位在集团公司所处的地位和所承担的责任及贡献大小,并与市场价位基本保持一致,形成自身的约束机制。

二、实施员工有效激励模式应注重的几个方面

在企业人力资源管理实践中,实施员工有效激励应注意以下六个方面:

1.注重系统设计。员工激励是一个过程,而且是循环往复的,所以要注重系统设计,动态调整,与企业文化、核心价值观相一致。给员工提供公平的竞争上岗机会,不拘一格使用人才,形成人人奋进,皆可成才的氛围,不要因为年龄、原来所从事职业,限制那些身怀绝技、有超常技能人才继续发展的机会。这样,企业员工就会充满活力,企业就会有无限生机,在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

2.注重竞争上岗制度化。坚持用制度选人,避免坚持制度只是走程序,流于形式,使员工失去参与热情。

3.注重薪酬分配制度的针对性。薪酬分配制度设计要体现岗位特点,对岗位分类管理。一般应分为一般管理、技术岗位、生产服务岗位及核心管理技术岗位,核心管理技术岗位又可分为经营者岗位、销售岗位、研发岗位、工程技术岗位,针对不同岗位特点设计激励办法,提高针对性、有效性,保持各群体宏观平衡,实现公平激励,职业均衡发展。

4.注重员工关键绩效考核。员工绩效考核的目的是准确地评估个人业绩,并将其作为薪酬发放的依据。如果绩效评价中强调了错误的标准,或对实际的工作绩效评价不准确,员工可能获得更高或更低的报酬。这会导致一系列的消极结果,如降低努力程度或寻找其它工作机会。另外,根据目标设置理论,在考核指标的设计上,要注意指标的具体性和难易程度,并形成绩效反馈机制。因此,在制定经营者年薪的考核办法时,做到考核指标能综合反映经营者的经营业绩,考核办法简明、客观、具体、方便易行。在选择考核指标时,以考核效益指标为主,以其它指标为辅。

5.注重薪酬分配制度改革与干部制度及用工制度改革同步进行。对企业经营者,把推行年薪制同推行经营者聘任制紧密结合起来,先确定经营者的岗位责任、经营目标和年薪水平,后采取竞争上岗方式择优聘用经营者,并签订资产经营责任书。实行半年一考核,一年一评定,当年完不成任务当年解聘。对员工,把推行岗薪工资制同进一步推行竞争上岗紧密结合起来,先定岗、定责、定薪,后进行全员上岗。通过完善竞争上岗机制,扩大员工竞争高薪岗位、经营管理者岗位的机会,增强岗薪、年薪的激励作用,使员工感到改革是给强者提供机会,人人平等,对改革产生公平感、认同感,理解改革,支持改革。

6.注重环境变化及影响。企业生存在市场经济中,在内部激励体现公平性的同时,一定要注重外部环境变化及影响,坚持劳动用工和薪酬分配市场化,实现人员能进能出,岗位能上能下,收入能多能少,树立按岗位、能力、业绩分配的理念。国有企业还要特别注重解决企业内部分配“收入该高不高,该低不低”的问题,保持关键人才薪酬水平具有外部竞争性,普通员工薪酬水平内部具有公平性,才能做到企业与经济环境相适应,构建和谐企业,实现内部有效激励。

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《构建个别化的企业内部有效激励机制_市场营销论文五篇》

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