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浅谈供电企业人力资源开发与激励_市场营销论文五篇

2022-01-18

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员工,是指企事业单位中各种用工形式的人员,包括固定工、合同工、临时工,以及代训工和实习生。现代企事业单位的员工跟以往比较有很大的不同,他们的素质相对比较高,知识性强。任何一个企事业单位需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。就是说企事业单位要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系,从而避免在管理中的随意性。

人力资源:管理心理学领域术语人力资源:1999年法国、英国电影人力资源:杂志浅谈供电企业人力资源开发与激励_市场营销论文五篇如若你对这类文章有什么独特的建议,可以发表分享给大家!

第一篇 浅谈供电企业人力资源开发与激励_市场营销论文

论文关键词:供电企业 人力资源 以人为本

论文摘要:随着厂网分开,电力市场竞争机制的日趋完善,21世纪中国电力企业将会面临更加激烈的竞争,而市场竞争的关键是人才竞争,供电企业要想赢得竞争优势,必须将人才资源管理从战术管理地位转向战略管理的高度,树立“以人为本”的管理观念,有计划地进行人力资源开发,建立一套完善的激励机制,以激发职工的潜能。

人力资源是企业重要的资产和最有活力、最有创造力的资本。人力资源的重要性已逐渐超过物质资源、金源并成为企业的核心资源。而随着厂网分开,电力市场竞争的加剧,供电企业如何将过去单纯的人事组织管理转变为人力资源的有效运作、开发管理,挖掘和发挥现有人力资源的潜力,尽快建立适应电力市场发展的现代人力资源管理体系显得尤为重要。

一、确立人力资源在企业中的地位

现代管理科学认为,企业必须具有四大资源,即人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。在这四大资源中,人力资源是最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源,或者人力资源开发、管理出了问题,即使有其他三大资源,也会失去优势,甚至变得毫无用处。但是如果一个企业具备优质的、足量的人力资源,没有资金可以通过借贷方式取得,没有厂房可以建造,没有设备可以添置,没有信息可以收集。也就是说,人力资源可以迅速转变为其他三大资源。而其他三大资源要转变为人力资源,速度较慢,决定因素颇多,有时甚至无法转变。

管理学家托马斯·彼得斯认为:“企业和事业唯一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源来做好工作。wwW.0519news.cOm”从这个意义上讲,供电企业要想全方位可持续发展,就必须开发好、使用好、管理好人力资源。随着改革的具体实施,厂网分离、输配分离、发电侧和售电侧引入市场机制、大用户可直接向发电厂购电等将会给供电企业带来新的压力、新的挑战和新的发展机遇。在新的压力、挑战、机遇面前,必须要有一批具有改革创新意识的高素质人才去做好各项工作,以使供电企业适应新形势,加快前进的步伐,从而实现供电企业可持续发展的需要。

二、树立“以人为本”的管理观念

长期以来,供电企业缺乏人力资本运营意识,其人事管理主要以事为中心,讲究组织和人员调配,贯彻因事择人原则。这种人事管理方式过分强调人适应工作,重事不重人,把人看成被管理和控制的工具,不重视人才的开发利用,没有认识到人是一种宝贵的资源,是企业生存发展的关键所在,在这种情况下,人的主动性、积极性和创造性很难发挥出来。

供电企业是技术密集型企业,“知识型员工”所占比重较大。“以人为本”的人力资源工作必须尊重员工的人格、重视员工的需要、开发员工的潜能,为各类员工提供施展才华的舞台。积极引导员工开展职业生涯设计,寻求适合自身能力特点的发展道路。将员工个人的发展愿景融于公司的发展战略,使员工的成长与企业的发展并列。供电企业应利用国有企业优势,发挥党委、工会、共青团的作用,在日常生活中关心每一个员工,用科学的激励技巧,挖掘每一个员工的潜力,使人力资源效益最大化。有针对性地采取激励措施,对不同的员工要采用不同的激励手段,对低工资人群,采取奖金手段,对管理、技术人员采取晋升职务、授予职称,尊重人格,放手让其工作。在员工获得物质奖励时,要增加精神激励因素,以激发员工的荣誉感和成就感。

三、充分发挥现有人力资源的作用

1.要人尽其才,才尽其用

当前人力资源管理最大的问题是人才使用不当,因此企业应根据各种人才的能力、特长等,为其提供发挥其才能的舞台和尽情表演的机会。具体来说就要取消行政调配,实行竞争上岗,建立优胜劣汰的用人机制,激励员工发挥其才能。同时,还可开展绩效评价,运用科学方法和标准对员工工作绩效定期评价,建立能者上、平者让、庸者下的岗位动态管理机制,真正做到让“合适的人在合适的岗位上”。通过职位、利益、价值整合,使其达到最佳配置,使供电企业的人才层次、专业结构,从上到下适应新形势、新要求,在市场竞争中实现人力资源效益最大化。

2.按照企业需要不断调整人力资源结构

目前,供电企业比较紧缺电力市场营销、企业经营策划、财务管理、法律事务等人才,应通过外部引进和内部培训相结合的方法予以解决。同时,供电企业还应不断拓展员工成长的通道,开发员工的潜能。尤其要通过定期的轮岗锻炼、公开竞聘、专家评选、技术比武、技能大赛等,为员工提供施展才华、发挥潜能的机会,亦可从中主动地发现企业发展所需人才,从而确保班组和工区、县供电公司的人才需要。

3.尽快建立与社会接轨的人才流动市场

目前,供电企业想要的人进不来,不想要的人又出不去,其主要原因就是没有建立起企业与社会接轨的人才市场,企业人力资源与社会人力资源不融会贯通。为了增大企业用人空间,保持人力资本的活力,供电企业必须加快建立人力资源自由流动机制,即企业人力资源配置管理要市场化,企业人才的进出要通过人才市场进行流动。要建立健全竞争淘汰机制。通过竞争上岗和有效的考核手段,使优秀员工得到合理的待遇和更多的机会,使能力低、业绩差且不愿意改进提高的员工有岗位危机感,逐步推进或探讨优胜劣汰、末位淘汰机制,形成上岗靠竞争,收入靠贡献的良好的人力资源工作环境。

四、建立一套完善的薪酬分配与绩效考核体系

工资是劳动力价值或价格的转化形式,是企业对劳动者付出劳动回报的货币反映。每个劳动者实得工资的多少都必须与职工个人的实际贡献挂上钩。供电企业从上个世纪90年代实行的岗位技能工资制,到现在实行的岗薪工资制,对职工的激励作用不是十分明显。当前加快供电企业薪酬分配制度改革创新,实行“按劳分配、按资分配、按贡献分配”的三位一体差别化薪酬激励体系已是时代发展的要求。

1.建立科学、灵活的现代薪酬分配体系

(1)实行结构工资制。员工工资由财务性和非财务性报酬组成。可量化部分的财务性工资可设计为基础报酬、岗位报酬、技能报酬、奖励报酬,组成为员工的薪酬主体;不可量化的非财务性工资由工作环境和工作丰富程度组成,构成员工的薪酬环境,即员工结构性工资由薪酬主体和薪酬环境构成。

(2)重视利用非财务性报酬。它是基于工作任务本身和工作环境的报酬。如工作的有趣性、挑战性、责任感、成就感、个人成长和富有价值的贡献,适当的地位、宽松的工作环境等。供电企业是薪酬水平较好的企业,员工的知识层次较高,员工在财务性报酬取得后,更多地需要非财务性报酬的满足。如一些员工希望有规范的考核晋升体系、有更多的成长和参与企业决策机会,有更大的工作自由权限和多样化的工作方式等。因此,企业在激励报酬设计上,要针对不同岗位、文化、爱好,充分利用非财务性报酬,通过各种工作制度和方法,如丰富和增加学习、成长与负责的机会,让员工从中得到满足,从而提高员工对企业的忠诚度,推动企业的快速发展。

(3)实行薪酬动态调整,使薪酬发挥常态激励作用。根据绩效管理体系,每年定期对员工工作表现进行优良、中、差评定,根据考核评定,决定其薪金增长或降低制度。根据企业经济效益增长快慢和企业所处的生命发展周期,动态调整员工报酬增长幅度,注意做好企业效益存储,以备效益滑坡时保证企业有足够的发展后劲。

2.建立员工工作质量绩效考核管理体系

绩效考核和薪酬体系是人力资源管理实践中至关重要的环节,定期考核员工绩效,促进实现企业和个人目标。将员工的薪酬和工作表现挂钩,确定员工合理的劳动报酬;将工作表现和员工培训与发展挂钩,确定开发培养对象、内容,也是确定员工提升晋级的重要依据。目前实行的岗薪工作制,虽然简化了工资结构,但酬劳差距不大,存在着在同一岗位上学历不同、技能不同的人拿一岗薪工资标准的现象。客观上没有区分开不同人才的价值,挫伤了员工的工作积极性和创造性。因此,要想真正实现按劳分配、按贡献大小分配,就必须建立有效的绩效考核机制,通过对全体职工的德、能、廉、勤、绩多层次全方位考核,奖优罚劣,进一步提高职工的工作积极性和创造性,引导员工重视个人能力的提高和发挥,更好支持企业人才战略的实施。

绩效考核可采取上级考核下级,下级考核上级,员工自我考核,外部人员考核内部人员,多方人员共同考核的方法进行。要坚持公开和客观公正原则,多层次、多渠道、全方位评价原则、绩效评价经常化原则、制度化原则,对员工德、能、勤、绩进行全面评价,并按每个人才的不同价值及其给企业所作的不同贡献给予不同的酬薪。通过公平、公正的绩效考核体系,营造积极上进、朝气蓬勃的公司氛围。

参考文献:

[1]胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[m].上海:复旦大学出版社,1999.

[2]贺爱忠.21世纪的企业人力资源管理[j].中国软科学,2000,(2).

第二篇 对人力资源激励存在问题的成因分析及设想_市场营销论文

摘要:公共部门激励机制的完善是建立在“以人为本”指导思想基础上的,并且处处运用着现代的管理理念和技术,只有在不断地加强激励机制的配套制度的基础上,通过改善工资制度、健全晋升机制、引进竞争制度、完善考核制度、建设有效的沟通机制等手段,才能解决我国公共部门的激励机制所存在的问题。

关键词:存在问题 成因 激励机制设想

我国公共部门激励机制出现众多问题的原因是多角度、多层次的,必须系统、全面的对它加以。

1.“人本思想”缺乏,现代人力资源管理意识淡薄

“人本思想”就是以人为本的管理思想。早在两千年前的孟子就提出了这一思想他所提出的“仁”就是典型的人本思想。进入到二十一世纪后,从到地方都在强调以人为本的思想。现在所说的人本思想解释的通俗些就是以人的需要和发展为目的来进行对各种事务的处理,体现了对人的尊重。但是在我国的公共部门并没有一个很好的人本思想的环境。由于长期传统人事行政的思想以及体制、环境的束缚,仍然采取由事选人,以事为中心,注重对事的管理而忽略了人的积极因素,因此出现了人浮于事的现象。在我国的公共部门中并没有把人作为一种资源来看待,而是将人作为一种能够自主思考和运动的工具,只注重利用人来处理各种事务,而不重视对工作人员的潜能进行开发和对其技能的培训,只注重对人无节制地利用,忽视了人是管理之本。

现代管理意识的淡薄是激励机制出现问题的深层原因,现代的管理是在竞争环境中实现的,企业由于处在激烈的市场竞争中,为了自己的生存和发展,必须对一切可以利用的资源进行整合,节约资本。Www.0519news.cOm因此,在企业中人力作为一种重要的资源得到了培训和开发。但对公共部门来说,作为一个为公众提供服务和对公共事务进行管理的组织机构,没有任何组织对他形成竞争的压力,所以公共部门本身不会产生出竞争的压力和危机意识。外部环境的稳定导致了公共部门对内危机意识和竞争意识教育的缺失,因此没有形成一种具有竞争意识的组织文化。所以在公共部门的日常管理中竞争是一个缺失的板块,那么就不可能建立起具有现代管理思想的管理体系,从而造成公共部门激励机制存在很多问题。

2.工资制度不完善

我国公共部门工作人员的工资制度是由职级工资和奖金、津贴所构成,以职务工资和级别工资为主的职级工资是工资制度的主体,奖金和津贴是补充形式,但是这种工资制度不能完全体现出按劳分配的原则。这种工资制度不仅弹性小刚性强而且各级别的工资差距不大,无法与工作人员的劳动相匹配,尤其是一些环境恶劣、条件艰苦的部门和地区以及一些具有专业技能特长的技术性工作人员所获得的报酬更无法和自己的劳动相符。在这种情况下,本应该起到激励作用的工资激励却无法发挥它的作用。虽然国家根据社会的发展来调整公共部门工作人员的工资,不断地给予加薪,但是这种加薪只是以工作人员的级别、职位的高低为基础,而不能以业绩为标准,按照绩效考核的标准来加薪更是机会渺茫。所以说公共部门工资制度不完善是导致物资激励手段单一,效果不理想的物质根源。

3.考核、晋升等配套制度建设滞后

任何一种机制的运行都需要与之配套的制度保障,因此在公共部门中要发挥激励机制的作用必须建立起一系列配套的制度来保障其运行,而我国的考核制度、晋升制度等方面建设的滞后性严重影响了公共部门激励机制发挥其作用。

4.考核制度不完善,主观性强可操作性弱

根据我国今年实行的《国家公务员法》中的规定,对公共部门工作人员尤其是国家公务员的考核是“对公务员德、能、勤、绩、廉进行全面的考核,重点是考核工作实绩[9](23条)”坚持“领导与群众相结合[9](24条),定期与不定期相结合”的考核的方法,因此可以看出考核的方式过于简单化,并且没有可以量化的标准。在企业普遍运用的绩效考核在公共部门根本没有规定,只注重一般性的考核,忽视考核对象的不同层次、不同专业的特殊要求,注重单位个别领导的意见,忽视广大群众的反映等等片面的、非的、不公开的考核方法,其后果就是使考核结果失真,失去公正,从而会使以考核结果为基础的晋升、奖惩的公正性受到质疑,影响了激励机制发挥作用。

5.晋升制度未达到稳定、、公开的程度

虽然我国公务员法中对公务员的晋升程序作出了:“推荐,确定考察对象;组织考察研究提出任职建议方案,并根据需要在范围内进行酝酿,按照管理权限讨论决定,按照规定履行任职手续。” [9](44条)的规定,但是由于公共部门在日常工作中所保留下的传统人事行政作风不能完全落实法律的规定。在晋升的工作中,资历主义泛滥、论资排辈现象严重,浪费人才,降低效率。领导的几次封闭会议中提出了晋升的名单和所需的职位,以及领导的调职离职的不确定性都会影响到晋升制度的稳定。晋升的标准是工作人员的德才表现和工作实绩,但并不是只要德才优秀,工作实绩突出的人员就一定能得到晋升,因为晋升的前提是必须有职位空缺,所以这种职位设置的有限性与个人需要的无限 性的矛盾导致公共部门工作人员晋升受阻,从而影响到晋升激励发挥其作用。

6、沟通反馈渠道不畅

在我国公共部门是一个多层次并且等级森严的组织机构,上下级之间的沟通只是通过会议,文件的形式来进行。平级之间以及不同部门的交流由于受到部门规章和职权的限制更是很难进行。即使是同一部门不同办公室的人员由于工作原因也很难见面,上级领导和基层工作人员由于各种限制而很少有直接交流的机会。因此,在这种沟通不畅的情况下基层员工的需要和意见难以反映到上级,而使他们的问题不能得到及时解决导致他们产生了不满情绪,势必会影响到工作效率。同时,上级不能清楚地了解基层员工的需要,制定出的激励计划或者得不到有效执行或者在执行过程中出现了违法行为而得不到及时的制止。所以,沟通的不畅导致了激励机制的制定和执行出现种种问题。

通过对我国公共部门的激励机制现状和存在问题成因的,为完善我国公共部门的激励机制,本文提出了如下设想:

1.树立“以人为本”的管理思想,学习现代管理的理念

在我国公共部门中,无论是高级领导还是中级领导以及基层的员工都必须树立起“以人为本”的思想,以人为中心是一切工作的出发点,以人的需要来制定激励计划。在对工作人员的利用上应该是开发式的利用,对工作人员进行定期的培训是他们掌握更多的技能和知识,从而提高他们对新形式,新问题的和处理水平,在用人中努力做到因才适用。根据工作人员的不同需要来采取不同的人性化的激励措施,尤其是对那些级别不高但是却掌握本部门核心技术的工作人员予以物质上和精神上更多的激励,在其有困难的情况下给予必要的人文关怀。在整个的管理活动中都必须以提高人的素质为前提,同时要不断地听取和接受基层工作人员的意见扩大决策的化、透明化。

在我国的公共部门中由于现代管理理念的缺乏,致使在一些工作中出现了各种不同的错误和问题,对此必须在公共部门中不断地开展学习现代管理思想和技术的活动,从各位管理大师的经典著作中找到可以利用的知识贯彻到日常管理的各个方面。在工作中还要借鉴企业的管理经验,落实到公共部门管理活动中来。同时在管理过程中,对那些具有创新思想的管理方法加以推广。总之,在公共部门中形成一种无论领导还是基层员工都是管理方面的能手,从而提高公共部门的工作效率,为制定出合理有效的激励机制奠定必要的管理基础。 

第三篇 公路工程监督检查人员激励体系构建探讨_市场营销论文

摘要:本文基于公路工程监督检查人员的需求现状,结合人力资源激励理论进行研究,试图探索出一些科学有效的激励措施,稳定和优化公路工程监督检查人员队伍。

关键词:公路工程 监督检查人员 激励

一、公路工程监督检查人员个人需求

(一)薪酬福利方面

在组织所在地,与地方企业相比,公路工程监督部门的工资水平优势较大,与其他行政管理部门的薪酬相当。因此对公路工程监督部门的总体薪酬状况还是比较满意;一些人员对薪酬分配制度不满,认为不能反应人员的能力、工作性质、工作任务的饱满以及完成情况,工作表现好、坏与工资薪酬水平关系不大;这些不满的多来自合同制的公路工程监督检查人员,对薪酬、奖金分配公平性、与工作绩效联系方面提出不满的多为青年员工。

(二)组织文化、工作氛围方面

当前公路工程监督检查人员普遍对组织文化、工作氛围不满,多年来积累形成的“太极”文化影响了各部门之间的协作以及各项工作的进展;组织的工作氛围造成大家不愿意承担责任、得过且过、积极性不高;领导的素质、作风、思路对组织文化的形成作用很大,多人对现在的组织文化不满、对部分组织领导不满;团队凝聚力不强。

(三)员工培训、个人成长方面

年纪较大的公路工程监督检查人员对组织的培训基本没有意见;对组织培训意见较多的多为年轻的新进人员。主要意见有:组织没有健全的培训体系,针对性不强,与员工的绩效没有关系,与员工的个人职业发展联系不紧密,对员工实际工作帮助作用较小等。WWW.0519news.cOM公路工程监督检查人员个人成长方面,年轻的编制员工多数人员对组织的人员晋升体制不满,无论是合同制人员还是编制员工,都对人员的聘用、辞退体制等提出较多的意见。

(四)其他方面

很多公路工程监督检查人员愿意留在公路工程监督部门的理由:工资福利水平高于地方企业以及国有企业,组织的后续发展前景较好。离开公路工程监督部门的理由:对公路工程监督部门的组织文化、工作环境不满,没有合适的发展平台,锻炼成长的机会少,对组织领导决策不满,领导者素质不高、缺乏魅力。

二、公路工程监督检查人员存在问题的原因

(一)公路建设需要大量的公路工程监督检查人员

目前我国公路正在建设或准备即将建设的项目较多,这导致现有的公路工程监督检查人员难以满足工程建设的需要;根据我国的公路发展规划,下一步还有更多的公路基地开工建设,这造成有经验的、成熟的公路工程监督检查人员短缺趋势将进一步加剧。

(二)公路工程监督检查人员培养周期长

公路工程涉及到交通安全,国家公路工程监督部门要全程监控公路建设以及运行,这就对公路建设在安全、质量保证、进度等方面提出了更高的要求,同样,对公路工程监督检查人员的要求也与普通建筑工程有所区别,从事普通建筑工程监督人员不能直接从事公路建设工程监督检查工作。

公路建设周期较长,一位公路工程监督检查人员必须经过一期工程建设的培养,才能真正承担起公路工程监督检查任务。这导致公路公路工程监督检查人员不能直接从其他行业的公路工程监督检查人员直接补充,必须经过一段较长时间的培训、实践才能胜任公路建设工作。

(三)现有的薪酬机制不能起到有效的激励作用

从公路工程监督部门现行的薪酬体系状况来看,其薪酬体系组合属于高稳定的薪酬模式。其基本薪酬、福利薪酬比例都比较高,而与个人绩效挂钩的奖金比例很少。基本薪酬是比较固定的,而福利也是差异化很小的,其激励效果主要是长期的,起到长期稳定和留人的作用,员工几乎不用努力就能获得全额的薪酬。现有的薪酬体制中与绩效挂钩的部分很少,与薪酬总数相比,根本起不到激励作用,对于组织需要的核心人才,组织却无法从薪酬机制上体现出来,或者即使在绩效考核中有体现,但因为其薪酬比例很小,根本达不到激励效果。这样的薪酬组合,根本起不到吸引和留住关键人才、鼓励创新、提高员工工作积极性的作用。 三、公路工程监督检查人员激励体系构建路径

(一)建立以内部公平为重点的薪酬分配体系

组织进行薪酬体制改革时应以内部公平性为着重点,在制定薪酬分配体系的过程中要充分关注公路工程监督检查人员劳动的多样性,通过科学的方法对组织所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评,公平确定组织内部各岗位的相对价值,不同岗位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性,在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平,对于相对价值不同的岗位,则应该支付不同的薪酬,以薪酬准确反映劳动价值的差异。

(二)建立基于绩效考核的多元化外在薪酬分配模式

在完善组织绩效管理体系的基础上,将员工个人收入合并为岗位工资和绩效工资两个部分,其中岗位工资是基本稳定的,按照员工所从事岗位的性质和能力素质的要求来确定,基本属于保健因素的范围,而绩效工资为收入中活的部分,其大小应由员工的实际工作绩效来决定。

(三)建立灵活多样的内在薪酬激励机制

建立灵活多样的内在薪酬激励机制,应以企业的核心员工作为内在薪酬激励关注的主要对象。

首先,可以通过工作的设计和再设计,对企业的核心员工进行充分的授权;其次,是要改革组织培训工作的组织设计,整合培训资源;另外,可根据员工的类别和职位、岗位的不同,设计不同形式的内在薪酬形式。

(四)建立多通道的成长激励机制

首先,除了晋升之外,组织也应采用工作轮换等其他职业生涯发展方式,还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业生涯发展方式;其次,对员工进行职业生涯发展规划时,除以个人工作业绩为基础外,还应综合考虑员工的技能和职业道德水平;再次,运用适中的节奏规划员工的职业生涯发展。适中的节奏能不断激励员工,提高其岗位的认知价值,使其有充分的时间学习下一个岗位的技能;最后,对不同年龄段的员工采用不同的职业生涯发展策略。处于不同年龄段的员工会有不同的职业生涯发展需求,因而组织需要采用不同的职业生涯发展策略。

(五)建立灵活多样的合同制公路工程监督检查人员激励措施

因合同制的公路工程监督检查人员年龄、学历、经历各有不同,需求的差异比较大,要对这些人员进行激励,就必须建立灵活多样的激励措施。

首先,针对年龄较大的公路工程监督检查人员,这些人员对薪酬福利、工作环境的需求较其他需求高,因此,要留住这些人员并激发他们的工作积极性、主动性,就要从薪酬激励方面考虑,建立基于绩效考核的多元化的外在薪酬分配机制。其次,针对年龄相对较小的合同制公路工程监督检查人员,除了薪酬福利措施以外,还要健全人才培养、聘用机制。最后,为合同制公路工程监督检查人员解决后顾之忧,合同制的公路工程监督检查人员多来自公路工程内部的施工单位、设计院等单位,这些人员大多数都是独自一人在公路基地工作,配偶、子女都在原单位所在地。对于这种情况,组织要对合同制的公路工程监督检查人员进行调查,为有这方面需求的公路工程监督检查人员解决后顾之忧。

参考文献:

[1]李男.公路工程监理工作问题探讨[j].才智,20xx(18)。

[2]郭智.关于公路工程质量监督问题的思考[j].中国高新技术企业,20xx(21)。

[3]颜黎明.企业员工差异化激励探析[j].消费导刊,20xx(02)。

[4]房宏君.关于物质激励和精神激励的连续统一体理论研究[j].科技情报开发与经济,20xx(03)。

[5]赵光胜.通过内职业生涯激励实现柔性管理的途径与研究[j].市场,20xx(04)。

第四篇 浅析中小企业员工薪酬激励问题_市场营销论文

摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响重大。所以建立于企业自身发展相匹配的薪酬管理制度,成为中小企业当前面临的重要课题。通过对阳春乳业公司的探究,发现了在中小企业内部普遍存在的几个问题,并提出了相应的解决方法,从而改善企业薪酬管理的困境,更有效地发挥激励性薪酬体系的作用。

关键词:中小企业;薪酬管理;问题;对策

引言

在国外,一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励,内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态;而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内,人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括:确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言,激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工,激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率,从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言,薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能,而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可,增加对企业的情感依恋,自觉地与企业同甘共苦,为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今,中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰,更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

(一)企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于20xx年,前身为中国解放军某部奶牛良种场。WwW.0519news.COM自1998年开始,在几头牛的基础上,逐渐扩大养殖数量和生产规模,使用环保饲养,促进良种改殖,一如既往地追求高质量高水平的奶源建设,所产乳制品经过严格的精细化加工,提供给广大官兵。天然纯正的乳制品,融入军人的血统,成就了军供乳业第一品牌——阳春乳业。

(二)企业员工薪酬激励目前存在的问题

总的来说,中小企业的发展势头是令人称赞的,但其在长期发展过程中,由于人力资源的基础性工作严重缺陷,加上缺乏科学理论的指导,薪酬矛盾越来越突出,严重滞后了现代人才竞争的要求,而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1.薪酬管理缺乏战略性眼光。薪酬设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么,如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现,从而赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业,在潍坊各大超市走访发现,对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在,而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多,对消费者来说,陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的,少有人问津。从这个问题表面看来:企业终端营销不到位,然而深挖其本质说明:企业对营销人员不重视,没有给予必要的薪酬激励作用,再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多,对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期,薪酬战略倾向也会有所不同,从而适应于企业的不同阶段和不同类型,在中小民营企业中,他们对企业在发展的不同阶段,运用不同的薪酬战略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念,评价体系不健全。薪酬理念是企业文化的一部分[1],它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向,就会更加明确自己的本职工作范畴,从而专注自身的技术的提高。这样长此以往,技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润,实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结,目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定,根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于:固定薪酬比重太大,可变薪酬的比重过小,这样很难激发员工的积极性和创造性,使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏,对产生绩效的关键因素认识不够。

3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。薪酬有无形和有形之分,有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬,其具体形式有:薪资,奖金,福利,花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位,名誉,自豪感等。依据马斯洛的需求原理,有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求,而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。(1)工资是企业为员工支薪酬的主体。(2)年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。(3)社会保险。(4)其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中,老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”,使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念,因而员工的人格得不到尊重,优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中,很多高管和创业伙伴的离开,不是因为钱太少,而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

(一)进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据,根据企业的发展阶段,内外环境,企业目标,正确选择薪酬策略,使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑[2]。这对于企业应对外部环境变化,深化企业改革,进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期,应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门,企业战略的制定应该向营销领域倾斜,应更重视企业产品的宣传,加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作,另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

(二)完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的,绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建,包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据,他描述了一份工作的内容、方法以及要求,它让员工知道自己需要干什么怎样,所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高,从而使企业的管理理念可视化[3]。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准,以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级,例如优秀的加薪6%,良好的加薪3%,合格的加薪1%,以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

(三)以员工为本,加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬,只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用,毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是,员工的差异导致不同员工的需求不尽相同,无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流,更好的了解员工的需求,给员工提供自助餐式的薪酬[4]。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本,心系员工,想员工之所想,使员工感到受重视,这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式;另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革,巧妙地传达的指令。

一般来说,企业可采用以下不同的对待方法:对较低工资层次的员工,奖金的作用更加重要,可以增加外在薪酬进行激励;对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部,晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好[5]。对于公司一线员工,像从事体力劳动的员工和终端营销人员,劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

进入知识经济时代,世界经济全球化需要中小企业与世界经济接轨,就需要我们以全新的经营理念。薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此,在中国大地上经营的企业,不论是国企、民营,亦或外资企业,没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代,不同所有制的企业,围绕薪酬发生的故事每天都在上演,而且层出不穷。薪酬管理也不例外,中小企业只有不断创新和完善,才能迎接面临的不断挑战。

参考文献:

[1]李彤.企业文化成为制胜法宝[n].中国企业报,20xx-06-10.

[2]李巧林,孟宪松.构建现代企业的薪酬战略研究[j].合肥工业大学学报:社会科学版,20xx,(3):61-63.

[3]方源利.浅议如何制定薪酬制度拴心留人[j].中小企业管理与科技:下旬刊,20xx,(9):23-24.

[4]曾芳芳.浅析自助式薪酬管理[j].管理观察,20xx,(6):103-104.

[5]樊胜利.企业中知识型员工激励问题探析[j].中小企业管理与科技:上旬刊,20xx,(10):17-18.

第五篇 试述我国中小高新技术企业员工激励机制的建立_市场营销论文

摘要:高新技术创新的发展历史表明,在全世界技术创新中发挥重要作用的是那些中小企业。而此类中小企业多是知识密集、技术密集的经济实体,因此如何对员工进行有效的激励是企业成功的关键所在。本文考虑我国中小高新技术企业员工的现状和特点,就如何采取具体有效的激励措施,真正调动其员工的内在积极性, 使企业与员工达到双赢进行探讨。

关键词:中小高新技术企业 员工激励 激励策略

全世界高新技术创新与发展的历史表明:现代社会生活中许多重要的工业发明和创新都是由中小企业完成的,如pc、光学扫描仪、dna识别术、心脏起搏器等。中小企业在世界高新技术推陈出新方面发挥着关键的作用。这是因为中小企业对技术与市场的发展趋向比较敏感,而且机制灵活,富有冒险精神与竞争意识,因此,其在新产品的开发、新工艺的运用与新设备的研制等方面能打破常规,取得重要的突破。可以看到,几乎所有电脑技术均是由中小企业发明的,而那些电脑大公司也是由小企业通过不断的技术创新逐渐发展起来的,如美国的inter公司和microsoft公司。

一、我国中小高新技术企业员工的特征实践证明,

作为高新技术的载体,中小高新技术企业不论是进行科技创新活动还是利用已有的科技成果,都需要具有高素质的经营管理和技术开发人员的支持。由于它对专业人才的需求比例很高,高层次的人力资本对企业发展就显得十分重要。而中小高新企业技术员工的心理和行为特征主要表现为:

(一)从员工本身来说,他们追求自主性、个性化。目前我国中小高新企业中的技术员工对其个人价值的衡量还是主要看自己所拥有的专业知识能够为企业带来的最大收益,因此企业必须为员工提供一个相对稳定的工作和生活环境,这样才能帮助员工尽最大可能的有效的发挥其才智;同时,我国中小高新企业中的技术员工还希望能够承担具有一定挑战性和开拓性的工作,这在某种意义上是对其个人价值的一种肯定;再者,我国目前中小高新企业的技术员工对自己都有比较客观的认知,他们希望能够通过团队合作的方式,在团队中取长补缺,从而获得单靠个人努力无法达到的成就,在组织中实现自我价值的超越。www.0519news.Com因此,企业应能够进行客观、公正的管理,使员工能够在团队中分担协作,自主自愿在团队中学习工作。

(二)从工作特征上看,我国中小高新企业员工具有很强的流动性。这主要是因为对技术员工而言,专业技术方面的进步是他们最主要的追求,因此,他们总是在一个企业工作一段时间后,便希望能到一个新的团队环境下学习新的技术。此外,全球知识经济的交融与发展也加速了技术的更新周期,因此也更加促进了高新技术企业员工的流动。同时企业之间的人才争夺也为员工的频繁流动创造了良好的外部环境。

二、我国中小高新技术企业在知识员工激励方面存在的问题

尽管目前我国大多数中小高新技术企业在知识员工激励方面都构建了一定的制度,但随着国际间高新技术企业对高素质技术人员竞争的加剧,我国中小高新技术企业对员工激励的建设明显不够,具体表现为以下几个方面:

(一)管理上对知识员工与一般员工没有区别对待知识员工的工作特点和心理需求与一般员工有很大差别,因此要求企业管理者采取不同的激励手段和管理方式。然而在我国中小高新技术企业,大部分管理者还不具备“知识员工”概念,也没有意识到知识员工所特有的心理规律和行为特征,更没有意识到应该对知识员工实行与其他员工不同的管理方式。因此,企业依然采用传统的管理方法,致使大部分知识员工不能得到真正有效的激励,不能充分发挥其创造性。

(二)薪酬满意度低目前薪酬满意度低已经成为我国很多企业对知识员工管理中所普遍存在的问题。国内学者黄维德20xx年曾对上海知识员工的工作满意度进行问卷调查,调查结果显示,上海知识员工在工作中感到最不满意的是福利和薪酬,分别占到了45.48%与45.35%,其次是上级领导者对员工的关心程度、工作氛围、工作的提升机会,分别占39.74%、37.5%、36.42%。

(三)产权激励尚未有效运行目前我国高新企业员工所主要从事的是复杂的脑力劳动工作,企业管理者实际上不可能完全依据员工的行为来衡量员工所付出的努力,从而对员工的各种行为进行有效的监督。因此,像股票、期权等类型的分享型激励方式便受到了管理者的青睐。但在我国,许多中小高新企业对知识员工的产权激励并没有给予足够的重视,一些企业甚至把产权激励变成了一种普遍发放的福利,从而形成了另一种意义上的平均主义,丧失了其激励的功能;另外,员工持股的运作也并不规范,很多企业并没有将其形成制度,使其基本处于无计划发展状态;还有相当数量的中小高新企业,根本就没有真正考虑过使用此类激励手段,员工与企业之间也未能形成统一的利益共同体。

(四)对员工缺乏培训与开发,只进行一般的使用管理理论认为企业的人才即包括现有人才,也包括可以供给企业进行开发使用的潜在人才。因此,人力资源开发应包括两层含义:一是合理使用和科学管理现有人才;二是培养和开发企业的潜在人才。但是通常人才开发不会立竿见影,其投资很难在当期给企业带来相应的收益,且人才培养和开发的效果也不好进行量化计量,因此很多中小企业在不重视企业潜在人才地的开发与培养,它们没有与组织发展相匹配的人才培训机制,而当企业需要某种人才时,就对外进行招聘,当企业严重依赖这种所谓人才引进时,就会对组织内部原有人才的学习积极性形成严重打击,进而阻碍企业内部人才的进一步发展与提高。

三、我国中小高新技术企业人员激励的改进措施

(一)树立“人才是第一资源”的观念我国中小高新技术企业应转变员工激励的观念,认识到知识人才的重要地位及知识人才对企业发展的重要作用;同时也要认识到建立完善的人力资源管理部门的重要性,认识到人资部门是企业的一个决策服务部门,认识到对企业知识人才的管理应奉行“以人为本”的思想,企业的一切工作应遵循尊重人才,关怀人才、激发人才、培养人才的原则;认识到激励机制需要层次性、针对性,因人而异,重视个体的自我激励,个人激励与团队激励有机结合;认识到使用人才要与培养人才相结合,不断增加员工的向心力和凝聚力。

(二)结合公司战略导向进行人力资源激励企业体系建设是激励制度构建应的前提,中小高新技术企业激励制度的建立也应首先考虑编制企业战略规划图,然后进一步完善企业组织结构,制定符合企业发展需求的管理与薪酬制度,进而建立与企业战略发展相匹配的人资管理体系,建立健全绩效管理体系,编制涵盖企业发展与文化建设的员工手册,培养和建立起优秀的员工队伍等措施和方法调动员工的积极与主动性,并且使该种持续存在。

(三)构建与企业发展战略相适应的人力资源管理体系对于我国现阶段的中小高新技术企业来说,要想吸引人才并留住核心员工,必须要有高质量的人力资源管理制度。因此,企业在制定其市场战略、产品战略、投资战略的同时也要制定与之相适应的人力资源发展战略。如:制定合理而有效的招聘政策,保持企业内部员工队伍的稳定和高效,做好与企业发展战略相适应的人力资源供需计划,重视员工的培训和培养以及重视员工个人的发展,着力从选才、留才、用才和育才四个方面构建优质的员工队伍等。

(四)健全与完善绩效管理体系在中小高新技术企业中,员工薪酬的确定、能力资格的认定、奖励或处罚、晋升或降级等都应有一个客观、公正、科学合理的考核评价体系作为依据。其考评内容应能从数量和质量两个方面综合考评员工的德、才、能、绩、个体素质,综合潜力、个性及态度等,而且要求企业不同种类的员工制定不同的评价指标体系和考评程序。在考评过程中首先依据企业的组织目标,制定出明确具体的、有挑战性且易于验证的个人目标,员工根据个人目标设定工作计划并执行,在执行过程中及时对照目标进行检查修正,最后考核者根据其实际工作的完成情况,选择适合其的绩效评估方法,在公开、公平、公正的原则下对员工的工作绩效进行评估,然后考核者应就评估结果与被考核者进行沟通反馈,双方共同努力,找出被考核者工作中的不足及原因,进而寻求解决办法,这样才能使下阶段工作更有效的进行。

(五)实施物质激励与精神激励相结合的薪酬组合策略由于我国目前的物质生活还不十分丰富,所以对企业员工的物质激励一直是激励措施中重要的一环。但是企业在对员工进行物质激励时一定要讲究方式方法,这是因为首先物质激励必须以创新为导向,以绩效考核结果为基础,要求具有对内的公平性和对外的竞争性;其次实施物质激励一定要有相应的奖励制度进行保障。此外在进行物质激励的同时,企业应更多地选择精神激励的方式。这是因为精神激励是一种更高层次的激励,其具有维持时间长、激励深度大等特点,能够取得物质激励难以达到的激励效果。

参考文献:

[l]汪宁红等.让激励走向个性化[j].人力资源hr经理人.20xx年1月

[2]顾建平.战略薪酬[j].南京大学出版社.20xx

[3]李桂萍.王琦.对知识型员工管理若干问题的探讨明.经济问题.20xx年1月

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《浅谈供电企业人力资源开发与激励_市场营销论文五篇》

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