关于国有企业激励机制的思考_市场营销论文五篇

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积极性又称积极主动性，从来源上讲它是指个体意愿与整体长远目标任务相统一的动机。积极主动性是士气的表现，士气是积极主动性的实质。士气通过积极主动性的表现，从内在人格个性来源上可分为自觉性、凝聚力和自我实现心理三种，而就外在意志过程来源上又可分为勇气、忍性与操心三种。

物质，意指在人类的意识之外，独立存在又能为人的意识所反映的客观实在。列宁指出：“物质是标志客观实在的哲学范畴，这种客观实在是人通过感觉感知的，它不依赖于我们的感觉而存在，为我们的感觉所复写、摄影、反映。”世界上的一切事物有着无限多样的形态，无穷的变化发展，但归根结底都是客观实在的外在表现，都是物质的外在表现。意识只是高度发展的物质的一种外在表象。哲学界在对马克思主义哲学转型的努力中，存在一种流行的观点，这就是将马克思主义的物质概念作内在的区分，展现为马克思的物质概念与恩格斯和列宁的看法是“对立”的，只有西方马克思主义的物质概念才真正对马克思的“实践和历史中介理论”的继承和发展。但是，这往往以消解物质的“客观实在性”，片面渲染与人分离的物质世界是“无”，即只有人之实践介入的物质世界才是马克思考察的“基质”。辨认这种误读，应当澄清的事实是：西方马克思主义歪曲了马克思的物质观，只有恩格斯与列宁才关于国有企业激励机制的思考_市场营销论文五篇要是你对这篇文章感觉哪里不好，可以和大家一起探讨！

第一篇 关于国有企业激励机制的思考_市场营销论文

[摘要]激励本是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。任何一个企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。健全国有企业激励机制,提高生产效率是深化我国国有企业改革,转换国有企业管理机制的一项重要任务,在某种程度上可以说激励机制运用的好坏、健全程度的高低是决定国有企业兴衰的一个重要因素。本人结合工作中的一些体会,对如何健全国有企业激励机制谈谈自己的几点思考。

[关键词]国有企业 激励机制 管理

一、既要重视物质激励,又要重视精神激励

物质激励是指通过物质的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质激励是激励的主要模式,也是目前我国国有企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面:

1.创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。wwW.0519news.Com

2.制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3.综合运用多种激励机制。国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式,起不到应有的作用的现象,因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在国有企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制,对于上世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入上世纪90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终,这种方式值得我们国有企业学习和推广。

三、尊重员工个体差异,推行差别激励

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。我们国有企业也应根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

四、规范管理层行为,发挥模范激励作用

在国有企业,管理层的行为对激励制度的成败至关重要,首先是管理层要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是每一个管理者都要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业管理层要发挥自身的模范作用,注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现,在内心对企业管理者认可和尊敬。当然在激励中也不能忘记对企业层的激励,近年来国家对国有企业的年薪制就是要充分调动管理层工作的积极性,进一步推动企业向前发展。

管理是科学,更是一门艺术。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性的。国有企业无论什么行业,无论什么规模,要发展都离不开人的创造力和积极性,因此国有企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

第二篇 员工激励机制的有效运用_市场营销论文

[关键词]激励机制 员工 领导

有时令人不解,过去一个小时能完成的工作,现在一天也完不成;以前打市场布置下去就立马打开局面,现在兵马不动却先提要求;以前不催,下属主动汇报工作,现在要盯在他们后面;奖金没少发,发了奖金却纠纷更多。这是为什么?训斥、换人、换岗,根本没用,问题到底出现在哪?实际上,这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上,而是出在了领导身上,是你的激励机制出现了问题,从而导致这个结果的出现,当部门出现问题的时候,主管自然而然应该承担第一责任,而不是旁推到其他人身上,公司出了问题,ceo自然脱不了干系!

每一个企业里都有自己的激励机制。那么,如何使用激励机制,让公司绝大部分员工跑起来?经理在运用激励武器的时候,要想发挥促进动力,必须深谙激励之道,熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言,并加以综合运用,那么你的部下就会跑起来。

1.感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好,大家都是哥们弟兄,结果发现自己的威信越来越差,为什么,因为员工感觉老总也不过如此,大家都是兄弟,谁也离不开谁了;感情是传递你对员工工作的认可,对其能力和人品的信任,有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀,一句话也不说,起到的效果比请员工搓一顿都要好的多,领导不要吝啬你的信任和赞誉,尤其是在公共场合,精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经,同时公司和私人绝对要分开,私下的生活细节关心见真情,生日团队庆祝等都能起到不错的效果。wWW.0519news.coM

2.帮带的核心就是身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的,但是很多经理很困惑,我在处处传帮带呀,为什么部下的效率却却越来越差,因为你的榜样已经演变成了事必躬亲,并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属,时间长了,什么事情领导都干了,部下当然轻松的等着你来干了,传帮带不是自己一直要带着干下去;传帮带的标准是阶段性的和创新性的,当有新工作或者具有划分意义的时间段出现时领导就需要引导了,领导的品行和作风直接影响你的员工,一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的,己身不正何以令行。

3.培训在激励中占有重要的位置。培训尤其是对于那些岁数年轻正在成长的属下更有吸引力,“享受培训就是最好的奖励”有科学道理,但是对于那些已经有一定成就的有相当经验的部下来讲,精神培训激励已经不是重要了,那么领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量,部下如果从领导身上看不到发展的希望,领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用,那么下属的积极性是调动不起来的,领导在公司的位置越高,其潜在的作用越大,因为你个人的素养代表了公司发展的希望,所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。 4.奖励就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根,罚有据,奖励包含物质奖励和晋升奖励,奖励不能太随意,而这个现象在家族式企业里特别容易出现,领导一高兴,就发布奖励决定,有的是制度,有的是针对个人的,结果奖励反而出现了副作用,奖励本来是要促进积极性的,结果事与愿违,得不偿失,原因就出在预防的制度上,奖的没有道理,反弹是必然的。奖就要发布出来,通过某种形式告之天下,有的领导给员工发奖金,还要偷偷摸摸的,生怕别人知道,结果纸里包住火,奖就要光明正大,奖就要奖得服众,这样才能起到榜样的激励作用。

5.处罚在很多公司实施的时候都是严肃的,冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护,罚是必须的,千万不可在人情面前打折,打一次折处罚的价值就永远不能升值了。挨罚的人有个很有趣的现象,挨罚的很多人都是有特长的、优秀的,过去有句话讲“人才有用不好用,奴才好用没有用”是很有道理的,如果企业采用一罚了事,万事大吉,就极有可能造企业管理才的流失,处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。

6.竞争就是创造比、学、赶、帮、超的氛围。也意味着让你的下属感到他并不是唯一的,随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键,作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围,设立各个阶段的目标并进行奖惩;有些员工在取得成绩后就有些功高震主,持才傲物,难于管理,甚至有时候敢威胁公司。

7.公正是体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家,员工的工作动力来源于两个方面,第一是自己的付出和收入成正比,这个是最基本的,对于员工的影响是初级的;第二就是相对平衡报酬的影响,他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较,如果领导者有一些偏心,那么他也会感到不公平公正,而这个会使你前期的激励措施功效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境,让他们有一种安全感,感到跟着这样的领导不吃亏,才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台,三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着,是个猴子就给树抱着”,话里除了量材使用外,还隐含着一个含义,你让老虎给你看着树他是不安心的,早晚都会跑掉去找大的山冈,授权一定要公开和公正,口说无凭,立字为证,这样才能使得到授权的人真正能行使权利;授权的另一个表现就是晋升,你的部下的成长不要老是庇护在你的阴影之下,笔者身边朋友半年提了一个市场总监,结果过了一个月发现还没有原来干经理的时候表现令人满意,结果市场总监主动找上来谈话,说在公司的管理体系下,市场总监是个虚职,大家还按照过去的习惯来找ceo请示,而他仅仅变成了一个执行者,那样还不如继续作部门经理,我的朋友才恍然大捂,授权必须建立在公开的程序和制度上面,否则授还不如不授。

不同的领导者有不同的管理办法,自己的思想,别人的行动是管理的精髓,而激励就是达到管理目的的必要和重要手段,条条大路通罗马,只要领导者能在公司现有的资源基础上最大的整和人力资源的潜能,以最少的成本创造最大的利润,那么就达到了激励的本意,也许那个时候激励就变成了两个字“沟通”。

第三篇 企业非正式员工激励机制研究_市场营销论文

摘要：随着我国经济的迅速发展和经济体制的不断完善,在企业向现代企业过渡的过程中，亟需建立具有市场导向的员工激励机制，这是企业改革中必须要解决的关键问题之一。本文探讨了企业激励非正式员工的意义和存在的相关问题，认为企业应该把物质激励和精神激励相结合、把培训和工作激励相结合和用企业文化来对非正式员工进行激励。

关键词：企业；非正式员工；激励

人力资源已经成为企业发展中的关键因素，使得人们的劳动关系趋向于多元化。但是，现有的企业激励机制与方式还存在很多问题。在新时期的大背景下，探讨企业对非正式员工的激励的现状和问题，不仅是人力资源管理中的重要内容之一，也是当下我国经济发展的题中之意，具有重要的研究价值。

1企业非正式员工的界定及其意义(1)企业非正式员工的发展和概念界定非正式员工指与所有全职、全薪典型工作安排不同的工作的总称。由于经济和社会环境的影响，在20世纪70年代，大规模企业的市场优势逐渐消失，企业希望节省人力成本，于是开始采取裁员，大量地使用非正式员工代替企业的专职员工，传统的终身雇佣开始瓦解，具有灵活性的非正式员工应运而生。目前学者们对非正式员工并没有一个统一的定义，有的学者按员工的来源和特点来定义；有的学者按员工所从事的工作性质来定义；还有的学者按员工与企业的工作关系来定义。wWw.0519news.COm

但是总结起来，我们可以看到其中的共性，所以，本文吸取了以往各位学者的研究成果，认为：所谓非正式员工是相对于正式员工而言的，没有同企业签订正式的劳动合同或确立正式的劳动关系。他存在的形式有租赁员工、季节工、临时工、勤杂工和员工。

(2)在企业中对非正式员工建立激励机制的现实意义①科学合理的激励机制可以最大限度地激发非正式员工的积极性美国心理学家马斯洛创立的需求理论认为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我实现需求这五个依次递增的需求层次。员工的需求同样也是有一定层次的，他们对所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而是要进行社会比较，通过相对比较，判断自己是否受到公平对待。这对于企业激发非正式员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。对于一个企业来说，为了提高企业绩效，就有必要掌握非正式员工需要的层次，采用科学合理的激励机制使非正式员工的积极性得到调动和发挥，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

②科学合理的激励机制可以提高非正式员工的工作质量加强对非正式员工激励机制的建设，可以吸引优秀的人才到企业来，有助于挖掘非正式员工在生产和管理过程中的潜力，提高人力资源质量。培养非正式员工对工作的热情和积极性，有助于提升企业的活力和旺盛的战斗力，使企业平稳地发展。通过激励机制的实施来达到人尽其才、物尽其用的目的，促使人的全面发展，并促成企业的可持续发展。

2对非正式员工激励存在的主要问题由于计划经济体制遗留的弊端和传统型企业管理思想的影响，当下我国的企业在引用激励机制方面还存在许多问题。

(1)对非正式员工重视不足

虽然我国一直在不断深化企业人事制度的改革，也取得了一些卓越的成果，但在改革力度上还不能跟上当前形势的需要。由于非正式员工不像正式员工那样有比较稳定的劳动关系，因此企业在考虑人力资源开发时，会有所顾虑，担心其对企业的忠诚度；另外，企业很难准确定位非正式员的有效需求，因此，在对其实施激励时存在较大的困难。

(2)对激励的涵义理解存在单一性在知识经济时代，企业为了提高竞争力，激励理念必须由传统的物化激励向人性化激励转变。激励包括正反两个方面，一是激发、鼓励，即正激励；二是批评、处罚，即负激励。激励既包括以某种利益来诱导之意，也包括监督和约束之意。但是许多企业物质激励与精神激励失衡，激励形式单一。有的管理者把激励含义的两个方面的含义割裂开来，仅仅把激励理解为鼓励，而忽视了激励还有批评的意思。这种思想，往往会导致片面地考虑正面奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。

(3)激励标准无针对性，缺乏有效评估由于各方面的原因，许多企业在实施激励措施时，没有对员工的需求进行认真的调查。企业领导者在确定员工的报酬时，具有很大的主观随意性，这样员工就会产生不公平感和不安全感。根据公平理论可知，一旦员工产生不公平感，就会通过离职、偷懒等方式来维持自己的公平感，从而严重影响企业的正常运行。缺乏考核依据，激励就会成为无源之水。

3建立对非正式员工的科学激励机制的措施(1)企业员工激励机制的基本原则①物质激励与精神激励相结合的原则激励的出发点是满足正式员工的需要，企业在制定和实施激励政策时，只有不断了解非正式员工的需求层次和需求结构，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。对于调动非正式员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。一般来说，物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，是随客观情况的变化而变化的。

②正确地诱导非正式员工的工作动机无论一个企业拥有多少技术，都不可能被全部付诸使用，除非激励起员工的工作动机。莫尔斯和洛希的超y理论认为，人和人的需要是不同的，普通员工的需要也是不一样的。非正式员工的能力和天赋在很大程度上取决于动机水平的高低，所以，企业应当使非正式员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。    ③公平效率原则

激励机制所必须具备的条件就是公平原则。在工作中严格执行“按劳分配”的原则，就是为了让企业的非正式员工能够按照企业制定的各项规章制度进行劳动。因此，要在广泛征求员工意见的基础上一套让多数人认可的制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；加强激励机制中的公平原则建设，能使非正式员工有一种紧迫感和危机感，促使非正式员工提高自身素质，加强自我管理，以主人翁的态度为企业献计献策。

(2)企业非正式员工激励机制的措施①物质薪酬激励和精神激励相结合目前在企业中，由于片面地追求金钱的物质，一些人总以为有钱才会有干劲。从前面我们可以知道，激励可分为两种类型，物质激励与精神激励。物质需要是人们从事一切社会活动的基本动因，这就要求企业的薪酬政策根据自身的盈利能力，确定合适的薪酬水平。同时，要加强精神方面的激励，例如及时公开表扬优秀员工。但是也要注意精神激励的有效性，有的企业单纯以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，时间久了会给员工一种华而不实的感觉。所以，强调物质激励与精神激励相结合，要有所侧重并兼顾两者。

②培训和工作激励相结合

在市场竞争如此激烈的今天，不管是普通非正式员工还是核心正式员工都对自我素质的提升及个人价值的实现具有强烈的渴求。因此，培训作为一种人力资本投资，企业应当为非正式员工进行职业生涯规划，向非正式员工阐明工作的重要性，提供非正式员工培训体系，创造适合其要求的升迁道路。同时，进行工作再设计，对工作过程进行检查、重新设计，创造自由的企业环境，让非正式员工的知识、能力在工作中得到充分发挥，对有挑战性的工作能够让有更高层次需求的知识非正式员工产生强大的内驱力，促使他们充分发挥自己工作的积极性。

③用企业文化来激励非正式员工

最出色的激励手段是让被激励者自觉地行动，充分发挥其特长和潜能。企业文化正是以人为中心、着眼于人的不断完善和全面发展的，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形资本。它包括引导机制、驱动机制、约束机制、激发机制和激活机制，文化激励机制

的作用是通过这五种机制的相互协调运作来实现的。人越是认识到自己行为的意义，就越能产生行为的强大推动力。所以，要激发员工的爱心与奉献精神、进取心和以人为本的文化观念。

人才是企业发展的重要保障，劳动力市场是企业制定人力资源管理政策的重要考虑因素。加强对非正式员工激励机制的完善，必定会促进企业的健康发展。

参考文献

[1]李玉银.如何对非正式员工进行有效的激励[j].商场现代化,20xx,(10).

[2]王兰文.企业非正式员工激励方式探究[j].社会科学家,20xx,(01).

[3]赵凤敏.人力资源管理理论与管理艺术[m].吉林大学出版社,20xx,01.

第四篇 基于需求特征的知识型员工激励研究_市场营销论文

摘要：在知识经济时代，企业面临着越来越多的机遇与挑战，人力资本和知识资本成为企业的核心竞争优势。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于一般员工，他们有自己独特的需求特征，因此对知识型员工的激励要更多地结合其需求，做到“投其所好”，从而激发出知识型员工的主动性与创造性，实现企业与员工共同发展。本文基于需求特征这一视角，探讨了知识型员工的激励方法。

关键词：知识型员工；需求特征；激励对策；企业管理

一、我国目前知识型员工激励存在的误区1.单一的薪酬策略一方面，一些企业仍旧采用传统的薪酬战略，在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，并且往往划分成很细的数量和很多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要，而当今企业的组织结构从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化。管理层次减少，传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升，对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。知识型员工所在的企业大多是具有扁平化特征的，他们上升的空间非常有限，因而这种传统的薪酬激励对他们而言并没有多大效果。

另一方面，有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能为企业创造较高的价值。Www.0519news.cOm然而，在引进人才的具体措施上，企业大都是采用高额现金收入的办法，很容易造成员工的一种攀比心理，如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用也就越小，对他们的激励力度也就越弱。

2.忽视员工的成长

随着经济和社会的发展，知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量，要求在工作中获得成长与发展的机会。此外，科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战，企业要想有效利用人才，就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向，有目的地引导其职业兴趣的开发，为其提供有效的发展空间。职业发展计划是一种有效的方法，在西方人事工作中已经取得了很大成效，它不仅指员工自己制定的职业发展计划，也包括企业的职业发展管理。然而，在我国的企业中，这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用，尤其是在知识型企业中，知识型员工的成长与发展需要更为突出，如果这种需要得不到满足，企业就不能有效地利用人才，更甚者会导致人才的流失。

3.管理过严、监督过多

知识型员工富有活力，倾向于有一个自主的工作环境，并且不愿受制于人，希望能够自主工作，强调自我引导。但我国许多企业仍采用传统的控制型管理模式，对知识型员工与其他员工实行一刀切管理，在工作环境、工作方式上没有差别。由于知识员工从事的大多是运用知识进行的创造性的任务工作，要求的灵活性与自主性比较高，而且知识型员工一般具有强烈的个性，不愿服从权威，不愿意采用严格的等级式管理。事事过问，事事需要向上级汇报，不仅会束缚知识型员工的工作创造性的发挥，而且也不利于创新思维和工作的效果，更有甚是会让其感到过分压抑以至于离职另谋高就。

4.岗位设计与匹配不合理

工作的要求与自身能力是否相符，是否感到大材小用从而感到怀才不遇，工作的目标是否具有挑战性从而影响个人的发展等等，这些都会影响知识型员工在工作中的积极性与创造性的发挥。然而，我国很多企业并没有重视这一点，招聘来的员工，通常只是安排给他该工作所要求的任务，没有考虑他是否适合该岗位，是否有更好的岗位发挥员工的工作能力。在这种情况下，知识型员工要么按部就班地完成工作任务而不创新，要么在工作一段时间后提出离职，这不仅会影响企业的日常经营，而且也会破坏企业的长远发展。

5.组织内沟通网络不健全

现代企业管理已经进入到一个以人为本的管理，组织内部良好的沟通可以及时传递组织有关信息，了解员工对组织的想法从而及时解决分歧统一行动，并能通过征询意见来调动员工的积极性。然而，随着企业的发展壮大，企业规模逐渐扩大，层级不断增多，往往出现沟通困难、信息不对称的问题，而且易形成官僚等级现象。由于知识型员工具有强烈的参与动机，他们希望通过及时获得公司的发展状况的信息共同参与公司的管理与决策，而沟通障碍的存在使得他们的需要得不到满足，这就在一定程度上打击了知识型员工的工作积极性，也使得组织运作容易出现问题，不利于组织的长远发展。

二、知识型员工的激励对策

对知识型员工的激励应遵循以下四个原则：针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需要。

1.满足金钱财富需要

（1）薪酬福利激励。可以采用技能工资制，它是相对于岗位工资制而言的，不是根据个人的职称或职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面，鉴于知识型员工的性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取自助餐式的福利计划，即由企业设计出一系列合适的福利项目，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，增强福利项目的激励作用。此外，对于为企业做出很大贡献的知识型员工，可以给与一定的特殊性福利，这种福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。

（2）对知识型员工的工作提供资金、物质等方面的支持。

除了对知识型员工个人进行薪酬激励外，还可以对其工作给予一定的资金、物质支持。由于知识型员工的工作大多是通过项目小组这种团队形式进行的，项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用。

此外，还可以给予团队一定的项目奖金，激发知识型员工相互配合，共同推动项目的完成。

2.满足个人成长与发展需求

（1）健全人才开发与培养机制，为员工提供更多的培训与学习机会。美国管理学大师托马斯指出：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”从需要满足的激励理论，在工作中对自我实现的要求很强。企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。

（2）完善晋升机制，制定科学的职业生涯体系。企业在发挥知识型员工作用的同时，应充分了解其个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的晋升道路，让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。知识型员工的职业发展主要有两个方向：一为向管理方向发展；一为专业领域的提升。企业应该从专业化提升与管理方向发展实施职业发展激励，满足不同价值观员工的需求，而不能只靠单一的“官本位”提升通道。

3.满足工作自主需求

（1）营造自主的企业文化氛围，制定合适的工作形式。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平、自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。另外，企业应根据工作性质确定其工作程序与目标，依据个人性格为他们制定合理的工作形式，而不

应进行过度的监督与指导，同时要主动对创新活动进行合理的资源配置。

（2）建立宽松的工作制度，赋予更多的工作自。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，制定良好的政策制度，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。特别是在网络时代，可适度地伸缩工作时间和办公地点，使员工能相对自由地安排工作，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。此外，企业还必须给予知识型员工更多的工作自、自治权，下放决策权，鼓励员工参与管理，这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情，可以为企业创造出更多的新技术和有价值的创意，可以有效地防止由于过多的监督、控制、约束扼杀了知识型员工的创造天性。    4.满足工作与成就

（1）科学进行工作设计，实现人岗匹配。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合，在工作设计中必须重视人的因素。知识型员工大都才能突出，因此在为其进行工作设计时，最好能设计出适合该员工风格和特点的工作岗位，以便发挥其潜力。适当的工作范围也是激发知识型员工积极性的有效方式，工作范围过窄，没有发展机会，知识型员工就会感到没有成就感；过宽也不能使知识型员工有效进行工作，因为这样容易使其感到压力、挫折和失去控制。正确的做法是视能设职，并适当扩大工作范围使其具有挑战性。通过角色互换、岗位轮换、工作丰富化、多样化等途径也可以减少知识型员工的枯燥感，从而产生工作的。

（2）下放权力，委以重任，满足知识型员工强烈的成就需要。

把重要的任务委托给下属，是许多优秀管理者锻炼、选拔优秀人才的一条捷径，也是激发员工积极性和工作热情，促进人才成长的一条捷径。知识型员工普遍具有高度的成就需要，总是力求把事情做得更好，他们希望对工作承担责任，喜欢适度的风险。因此对于知识型员工而言，有意义的工作本身就一种享受、一种激励因素。委以重任，赋予知识型员工富有挑战性的工作是激励知型员工的重要途径。

5.满足尊重与信任需求

（1）在机构内部建立健全有利于人际沟通的制度，提倡双向沟通。知识型员工具有较强地获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性。

为了更好地发挥员工的主观能动性，需要对知识员工实行特殊的管理，通过理解和尊重，建立良好的关系，并通过心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥潜在的积极性性与创造性。

（2）通过参与企业管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感。企业应健全内部沟通网络，设立意见反馈处理部门等形式，征询他们对于工作的建议和意见，并让他们参与到企业决策过程中，让他们充分体验到主人翁的感觉。高技术企业竞争激烈，风险大，需要高情感管理。它是整治企业官僚主义倾向的良药，也是减少内耗、理顺人际关系的润滑剂。

（3）从、生活上给与尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其体会到公司对他们的尊重及他们与公司的密切关系。

从实质上说，强调更多地利用情感的方式激励员工是对传统的单一的物质激励所存在弊端的一种弥补，可以使激励的效果更明显。企业在重视知识型员工事业发展的同时，应千方百计为员工免除后顾之忧，创造良好的软环境。

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第五篇 浅谈知识型员工激励问题及策略_市场营销论文

摘要：当今已是知识经济时代，鉴于知识型员工在企业中的重要地位和巨大作用，本文通过知识型员工的特点以及当前企业对知识型员工激励存在的问题，来探讨如何对知识型组织员工进行恰当的激励从而使其发挥出最大潜力，创造更大的价值。

关键词：知识型员工；需求因素；激励策略

随着知识与技术全球化创新和新经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境———持续的变革和高度的不确定。在人力和知识资本成为企业竞争优势资源的知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用和增值，最终都要靠知识型员工来实现。作为知识承载者、所有者的知识型员工是组织发展真正永不枯竭的源泉。越来越多的企业开始关注如何更好的激励知识型员工。

1知识型员工的特点及企业激励现状进入“知识经济”时代后，具有创新能力的知识型员工是企业生存、发展的核心要素，成为企业效率高低、发展快慢的决定性力量,这已成为企业界的共识。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现，受到充分激励的员工其能力的发挥相当于激励前的3～4倍。因此未来企业人力资源的重心是对知识型员工的激励。重视对知识型员工的研究，结合知识型员工的特点及激励模型，采取有效的激励措施，既使知识型员工工作力和创造力充分发挥，实现其自身价值和成就需求，又能提高工作效率，使企业快速稳定发展。Www.0519news.Com

知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和方法提出了挑战，企业要有效激励知识型员工，必须对此予以重视。首先，知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其有很强的性和自主性；其次，知识型员工有较高的流动性，他们更看重终身就业能力；再次，知识型员工工作过程难以监控，工作成果难以准确衡量，因而价值评价体系构建困难；最后，知识型员工其混合交替的需求模式、需求要素及结构也有了新的变化。

我国激励理论和实践先天不足，导致企业对知识型员工的激励效果偏离预期目标。

主要表现在以下几方面：一是许多企业招聘知识型员工时，纷纷打出“高工资、高福利”的招牌，认为只要有“双高”，就能吸引留住人才；二是面对知识型员工流动率的问题，企业不是想办法提高对知识型员工的吸引力，而是采取不正当的办法限制人才流动；三是管理者不了解知识型员工内心对组织的责任感和对理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲区；四是企业对知识型员工缺乏正确认识，不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配；五是忽视知识型员工的发展需求和职业规划，对其学习和自我发展要求缺乏了解和有效地引导。

2企业知识型员工激励中存在的几个问题及原因企业必须采用有效的措施激励知识型员工，促进企业和知识型员工共同发展。当前企业知识型员工激励的种种现状中，主要存在的问题有：2.1薪酬结构不合理满意度低是企业知识型员工管理所存在的普遍问题。许多企业的薪酬结构不能体现企业的总体战略和人力资源规划，激励性薪酬所占的比例偏低，这样将严重挫伤员工尤其是知识型员工的工作热情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系，不同职能部门、管理层次之间的薪酬差距不合理，绩效考核结果失真导致薪酬激励失去相对公平。

2.2人才培养和选拔上主观随意性大。

忽视知识型员工的个人发展，职业升迁渠道单一，缺乏专业培训和深造发展的机会。对知识型员工的奖励方式普遍采用提拔到管理层的方式，没有顾及员工的个人发展规划，企业发展和员工个人成长缺乏有机结合。而且在人才选拔过程中主观随意性大，不乏唯亲是举、裙带之风现象，缺乏规范化的管理。

2.3企业管理制度和工作制度缺乏自主性，并且缺乏良好的沟通和融洽的人际环境。

知识型员工倾向于宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。然而很多企业缺少有效的沟通渠道，而且对知识型员工行为的指导和监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令。

2.4忽视了知识型员工的特性，不够重视他们自身价值的实现、知识的获取和提高，缺少为知识型员工提供有效的教育和培训机会。知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，渴望获得教育和培训机会。然而，很多企业不注重员工的教育培训，迫使知识型员工通过在企业间流动而学习，以实现自身增值。这些问题严重挫伤了知识型员工的工作积极性。

3企业知识型员工激励策略

知识经济时代下知识型员工对企业发展有巨大作用，企业应当深入研究知识型组织员工的特点和需求，走出知识型员工激励的误区。通过对上述问题和知识型员工特点的，提出几点激励策略：3.1建立科学合理的薪酬和绩效考核体系。根据不同工作内容、性质和职位要求的特点，综合使用高弹性、高稳定和调和型薪酬模型。在福利发放上可采用自助餐式福利，为员工量身订做一系列合适且费用平衡的福利项目供其选择。还可以实施股权激励，从而增强知识型员工的归属感，提高其满意度。绩效考核是激励的基础，企业必须配合建立完善、公正的绩效考核体系。管理者应及时兑现与考核体系相符的薪酬奖励方案，使员工感到自己的付出得到企业认可。合理的薪酬和绩效考核体系使员工的贡献收益与企业的发展密切相关,服务于企业战略和目标。     3.2转变管理观念，根据企业战略目标指导员工职业规划。企业应结合自身状况为知识型员工的个体发展提供广阔的发展空间，使他们的成长需要和成就动机得以实现。

企业在为知识型员工描绘未来美好蓝图的同时还要充分了解其需求和特点，使他们能获得有成就感和自我价值实现感的职业规划。

通过建立、健全企业内部提升机制，让知识型员工能够随企业的成长而获得职位升迁，或给他们内部发展机会，让其清楚自己在企业中的发展方向,以激发其工作积极性，使其认同企业并和企业建立长期合作关系。

3.3增强管理柔性，为员工创造良好的工作环境。企业应为知识型员工提供工作机会，让其参与管理，以满足知识型员工对工作挑战性、成就感和参与的需要，从而增强其工作自主性和积极性。企业可根据自身和知识型员工的实际情况实施弹性工作制，包括弹性工作时间、灵活工作地点和弹性工作计划等。此外，企业还应树立良好公众形象，对外不断提升社会地位；对内建设宽松、和谐、自主、创新的组织文化氛围和工作环境。

建立健全有利于人际沟通的制度，拓宽企业内部沟通渠道。

3.4加强对知识型员工的教育培训,注重员工个体成长。根据马斯洛需求层次论，知识型员工大多有强烈的自我实现需求，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，企业应为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套培养计划，营造良好的学习环境，帮助知识型员工解决学习困难。同时，结合员工自身的特点，适当给予职务晋升、专业技术研究等机会，调动他们学习知识和技术的积极性和主动性，以促进其自身素质提高满足其学习发展需求。

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