国内外高科技企业的用人之道_管理论文十篇

【管理论文】导语，眼前的本篇文章共有22489文字，由昌范华用心修订，发表到范万文网！作用是汉语词汇，拼音是zuò yòng，意思是某种对象在某个时间（或无）某个空间（或无）的某个过程中，作为手段、工具，最终达成的效果。国内外高科技企业的用人之道_管理论文十篇假若你对这类文章想说点什么，可以发表分享给大家！

国内外高科技企业的用人之道_管理论文 第一篇

“现代企业的竞争是人才的竞争”，“人”是财富的焦点”。因为企业的“财富”归根结底源于人力资源，人才才是企业最宝贵的智力资本。那么。高种技企业是如何实践“以人为本”，构筑具有超强竞争力的人才平台的呢？

微软公司：雇佣有潜质的人

微软公司总裁比尔·盖茨说。在我的公司里，我更愿意雇佣有潜质的入，而不是那些有经验的人，因为从长远来看，潜质更有价值。如果雇员以加薪或提升作为条件威胁要辞职。那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的发展。

比尔·盖茨经常讲，他的主要工作就是迅速发掘和雇用最优秀的人才。当年为帮助IBM开发个人计算机操作系统，盖茨购买7西雅图另一家公司的早期成果，雇佣了该公司最顶尖的工程师蒂姆·帕特森，在此基础上推出了MS——DOS操作系统。现在微软公司有244名专职招工人员。他们每年要访问130多所大学，阅读12万多份简历，举行7400多次面谈。而这一切仅仅是为了招聘2000名新雇员。

海尔集团：赛马不相马

海尔集团在人力资源方面的理念是“赛马不相马”。对人才是”赛马”而不是传统意义上的“相马”，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，建立竞争机制。在这一理念的基础上，海尔集团建立了一套完整的人才培养．使用制度。张瑞敏说得很形象：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”竞争上岗选人才“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。

海尔对科技人才包括项目开发、项目组织人员，在“赛马场”上实行的是“负债开发”的规则。即企业给你这么多资源。你要创造出相应的价值你要按时开发出产品，开发出的产品要有质量保证和销售额的保证。这就最终把产品开发人员推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以。他们在开发产品时处处想着市场的需要。

惠普公司：信任和尊重

有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只向你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断这样公司可以给员工保留发挥的空间。

惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高级副总裁。在惠普的经历是三进三出。惠普实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理。公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响。并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的要求。

联想集团：办公司就是办人 

总裁柳传志认为“办公司就是办人”。他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事另一种是能够带领一群人做事：第三种是能够制定战略。

今天的联想集团在选拔承担较高责任的人才时。要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准：二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力：四是搭班子、建队伍的管理能力：五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能九六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

联想育人方法之一。叫作“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。一开始不能给他一块上等毛料去做西服．而是应让他从缝鞋垫做起。办法之二，是“谁跑得快就支持谁”。联想从1990年起几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。第三个办法是训练他们搭班子、协调作战能力。柳传志认为．班子就是人与人的合作问题，如果不具备合作精神，不能团结别人，就不能称之为真正的人才。

英特尔公司：工作调换 为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，公司的67万名员工中，有10％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力。如果做不到这一点就无法在公司里生存。

为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新入共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。每一个“英特尔”的员工还有公司股票的选择权．这是公司给员工的一种福利。

思科公司：人皆有股

思科公司面对每年60％的增长速度对人才的迫切需求．为留住原有人才，并吸引优秀人才到思科来。安安心心地为思科作研究开发，总裁钱伯斯采用了“人皆有股”的办法。思科不像其它硅谷公司仅把公司期权全部或大部分仅分配给高级管理层，钱伯斯实行的是真正意义上的“人皆有股”，思科公司的每个员工都有股份。

思科的薪水结构由三部分构成：一部分为工资，一部分是奖金，还有一部分是股票。思科的薪水和企业一起成长。思科一年会做一至两次薪水调整。不断更新。薪水涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。在思科，员工们对工资多少并不是很关心，他们更关心通过自己的努力工作，可以拥有多少股票。因为，这几年员工手中的思科股票。每年增值最少要翻一番，在硅谷盛传着这种说法：年仅30来岁的思科年轻技术人员随随便便就能丢下80万美元买下一幢人人称美的豪宅。

“人人皆有股”的股权制度成为拴住人才的金绳，只要留在思科努力工作，自己也能有很大的“钱”途。从“人人皆有股”的制度中。依靠公司分配的期权股票，以钱伯斯为首的思科人才队伍也大幅度地增加了收入。比如在1999年度，思科支付给钱伯斯的薪金加上各种奖金及补贴仅945万美元，但分配给他的期权股票却使他当年的额外收入达到12亿美元之巨。

康佳公司：实行“组阁制”

所谓“组阁制”，就是按照”能者上平者让，庸者下”的干部选拔机制，由总经理选聘部、室、厂正副职干部，总室、厂正职干部选聘部、室、厂工作人员的人事制度。组阁制遵循资格限制、自由选择、公平竞争、自愿上岗的原则，在全公司范围内进行岗位竞选。

为给员工更多的表现机会，显示其才华和智慧，康佳在全公司设立了总经理箱。还设有合理化建议奖。欢迎员工对公司生产经营、技术质量、企业决策和管等方面的工作提出建议性意见对于获奖者不但有精神奖励更要可观的物质奖励。

摩托罗拉公司：培训“知识工作”

摩托罗拉公司首席执行官克里斯托夫·高尔文经常对技术人员讲：“摩托罗拉不再需要有4年学历的工程师而是有40年学历的工程师。”他认为，摩托罗拉这样的公司必须强调”终身不断学习，才能使人们向传统发出挑战。1993年 7月公司设立摩托罗拉大学。1996年6月摩托罗拉（中国）有限公司在天津生产基地设立了培训中心。1999年11月摩托罗拉在中国成立了中国研究院目的是培养本土化的中国工程师。

摩托罗拉大学校长魏格豪介绍：“公司对员工的培训是不管职位高低，任何人每年都必须接受至少5个工作日的培训。”摩托罗拉大学在中国远远超过了这个目标，中国员工平均每年参加100个课时的培训。目前摩托罗拉大学每年提供170多门培训章程。摩托罗拉公司每年用于员工的培训支出超过10亿美元。

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PMC管理模式在国内工程的应用_管理论文 第二篇

摘要：本文通过对国际通用的PMC项目管理模式在国内工程的应用，总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式，同时较早地做好了与国际建筑市场接轨的准备。该文章所阐述的内容具有很强的可操作性，可以在今后的工程建设项目管理中推广和应用。

关键词：PMC管理模式 HSEISO9002进度质量

PMC项目管理模式应用于基本建设项目的工程管理上。应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。

编织袋厂没有工程项目管理机构，凭借我公司多年来在石化总厂乙烯一期、二期、三期工程管理中获得的信誉，编织袋厂委托我公司进行工程项目实施阶段管理。

大庆石油化工总厂编织袋厂扩建项目首次运用PMC项目管理模式对工程项目进行管理，经过5个半月的运行取得了显著的成果，虽然该项目比较小，但是PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式，同时较早地做好了与国际建筑市场接轨的准备。该成果具有可操作性，可以在今后的工程建设项目管理中推广和应用。

依据PMC项目管理模式的特点，我们建立了业主参与管理的项目组织机构，业主代表具有对项目重大事项的决策权：选定施工单位、支付工程结算款、选择设备生产厂家等；我方选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。我们制定了PMC项目管理方案，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。

PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。

PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调的是健康是一切之本，安全第一、预防为主，保护地球、爱护我们周围的环境。通过制定一系列制度和措施保证HSE目标的实现。

PMC项目管理信息编码体系的建立为项目管理提供了具体的操作方法，不同部门所涉及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影响，随着工程的进展，信息量越来越大、信息资料不断形成，我们经过不断的整理、和判断，及时发现工程管理中存在的问题并及时进行纠正，从而达到完善管理。在编制袋厂工程中应用PMC项目管理的模式具体过程介绍如下：

制定PMC控制目标

PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。

在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。

二、建立PMC项目管理组织机构及岗位职责PMC项目管理组织机构

PMC项目管理组织机构采用项目管理单位与建设单位共同对建设项目进行管理的方式，建设单位派出一名现场代表（业主代表）对工程项目进行宏观管理和对重大事项做出决定，项目管理单位派出管理队伍对工程项目进行微观管理，并及时向现场代表汇报。组织机构图如下：

2、岗位职责

（1）、经理：全面负责规划项目管理目标，制订团队规则、实施方案。指示、决定、协调、奖惩。

（2）、副经理（业主代表）：选定施工单位，支付工程结算款，负责材料、设备采购，对工程项目实施监督、指导。

（3）、执行经理：协助经理工作，编制、修订管理程序，制定管理规范，检查执行情况。

（4）、安全组：HSE管理、检查。

（5）、质量组：质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督。

（6）、技术组：标准、规范管理，编制作业指导书，新技术、新材料的审核应用。检查承包商的施工组织设计、施工方案、技术措施等。

（7）、商务组：制定原则和规划，实

试论成本目标管理在医院战略中的作用_会计论文 第三篇

  成本目标管理的好坏，直接关系到医院的经营状况极其整体战略效果。成本目标管理是经营管理学中重要的组成部分，有一套科学的理论和方法。医院在市场经济的环境中，要善于将成本目标管理的理念、方法运用到医院的管理之中，使医院的竞争力得到提高。      

【关键词】  成本  成本目标管理  战略成本管理 

Study on the role of cost objective management in hospital strategy

【Abstract】  How to manage cost objective is directly correlative with the management state and strategic effect of hospital.Cost objective management is a main part of managing-science with a series of theories and methods.In market-economy condition，managers of hospitals should be able to use these theories and methods to make hospitals more competitive. 

【Key words】  cost  cost objective management  strategic cost management 

成本管理已经成为医院整体战略的重要部分，科学地进行医院的成本目标管理，对于提高医院的经营管理水平和竞争力具有重要的意义。 

1  成本与成本目标管理 

1.1  成本的概念  成本(cost)一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出的费用［1］。医院成本通常包括：(1)外购物品，指医院进行医疗护理工作而耗用的向外购进的一切物品，如药品、器械设备、医用材料等；(2)外购燃料动力，医院消耗的煤、油、电、水、汽等；(3)人员工资及各类岗位支出；(4)职工福利基金；(5)各类固定资产的折旧费、维护费；(6)医院基本建设费用；(7)其他支出，包括办公费用、银行的借贷利息、勤杂费用等。 

1.2  成本目标管理  成本目标(cost objective)对企业来说，是指在一定时期内为保证实现目标利润而规定的成本控制目标；对医院来说，是指为保证高质量地完成医疗、护理工作，实现目标规定的经济效益而确定的成本控制目标。成本目标管理(cost objective management)是指对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的成本管理体系和方法［2］。 

2  成本目标管理的特点和作用 

2.1  成本目标管理的特点  医院进行成本目标管理时必须注意充分体现以下特点：(1)全过程性。要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，要从临床、医技、行政工勤的各个部门，都重视节约费用、降低成本的目标管理工作；(2)全员性。培养全体职工的成本意识是非常重要的。成本目标管理要依靠全院每一位员工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久；(3)技术经济性。医院成本目标管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益，这样才能获得降低成本的最佳方案；(4)经济责任结合性。医院成本目标管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，这样才能实现全面的成本目标管理。 

2.2  成本目标管理的作用  把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义。它主要反映在以下几个方面：(1)有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；(2)有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；(3)有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；(4)有利于提高经济效益。 

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企业文化在企业发展中的作用_管理论文 第四篇

【摘要】  在知识经济时代，企业文化的作用非常重大。本文首先从企业文化的定义、内涵和表现形式、内容、特点等方面认识企业文化，并阐述了现代企业文化的特征。接着从企业文化对企业核心竞争力的影响、促使企业可持续成长以及企业文化在人才争夺战中的作用等几个方面结合案例来论证企业文化在企业发展中的巨大的作用。

【关键词】企业文化，海尔文化。

【引言】  21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，它反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中。这说明企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。构建企业文化，自然也就成为当前的热门话题，也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。但企业文化究竟内涵有多广袤？企业文化与企业发展有多少内在联系？企业文化究竟会在企业发展中起到什么样的作用呢？本文将就此展开讨论。

1关于企业文化的界定与认识过程

1. 1企业文化的定义

什么是企业文化呢，美国麻省理工学院教授  爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并教用来育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

国内学者认为企业文化就是 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。

我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。

1. 2企业文化的内涵和表现形式

企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。

首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。

其次，企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。

再次，企业文化是一种"经济文化"。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。

企业文化的表现形式多种多样，主要有：①企业哲学②企业精神③企业目标④企业道德⑤企业风尚⑥企业⑦企业形象⑧企业价值观⑨企业素质⑩企业行为规范等。

1. 3企业文化的内容

企业文化必须回答这样几个核心问题：

第一、如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三、如何思考和定义竞争；第四、如何考虑对社会和环境的责任；第五、如何考虑合作与竞争；第六、如何认识成本和利润等。

1. 4企业文化的三个层面及其联系

质量保证体系在企业中的作用_管理论文 第五篇

1999年初石家庄常宏建筑装饰工程有限公司顺利通过了英国AOQC摩迪国际有限公司和九千标准质量体系认证中心的第三方质量体系认证。下面结合我公司质量体系认证与业内人士进行交流。

一、量力而行

审核认证对于任何企业来说都不是想当然的，必须具有一定的管理和经济实力为基础。有的企业为了拿到认证证书而参与贯标认证，到头来功亏一篑，不但没有拿到证书，反而造成人力与物力的损失；也有的企业以拿到证书为目的，通过了认证，但并没有规范管理，从而大大增加了企业内耗，使领导和广大员工对质量体系产生抵触情绪，证书也就形成了一张废纸。98年度常宏公司的规章制度基本健全，拥有各类管理人员60余名，各部门组织机构和管理职责已经完备。规范管理和与国际接轨的企业需求及集团的大力支持已具备贯标认证的条件。经过最高管理层的讨论决定98年6月份正式开始贯标认证。

二、 领导作用

中、小企业的领导对质量和贯标工作的观念、态度直接左右贯标工作的进程，可以说领导的重视是一个企业质量体系创建、保持并规范运行的基石和后盾。经验证明很多企业审核认证半途而废或认证后质量管理滑坡都是与领导的不够重视分不开的。贯标工作伊始，公司的最高管理者十分重视，把贯标工作作为全年工作计划的头等大事，投入了相当的时间和精力，对质量体系文件加深理解，以身作则，同时也制订了严格的奖惩制度，在整个企业内营造了积极的贯标氛围。这也是企业能一次性通过认证注册的重要原因。取得证书后，很多企业最高管理者往往对贯标工作的关注日趋减弱，主要源于贯标初期的重视是对拿到证书的认识，而非对建立质量体系的重要性的认识。常宏公司“管理者推动方式”与“收益者”（主要是顾客）双重推动的模式是通过认证后最高管理者重视贯标工作的一个明显标志。最高管理者在认证后制订了贯标工作的长远规划，确定持续改进的目标、基本方向与途径，在整个企业内倡导改进的做法，培养持续改进的意识和价值观，防止认证后各级管理人员产生刀枪入库、马放南山的错误思想。

三、 全员意识

有了管理层的重视只是贯标工作的基础，必须依靠全体员工的参与和支持，如果质量体系只有领导的重视，没有基层人员的认真执行，那么质量体系将形同虚设。如何提高全体员工的主动性、积极性、创造性、合作性是体系是否有效运行的关键。贯标伊始，公司领导全面负责，把握大局，正确引导，为认证工作掌舵领航，公司各部门及各级人员一丝不苟，团结一致，努力做好各项工作，尤其在不合格项控制和纠正预防措施控制上，一改过去沿袭几年的老思想，老方法，老传统，采用符合ISO 9001质量标准要求的管理程序，使运作程序规范、合理、可操作，为认证付出了辛勤汗水。

四、 重在贯彻落实

很多通过认证的企业都会有同样的感触 -----文件好编执行难。我们一开始就重视程序文件的可操作性，对程序文件可操作性进行了两次修订，并且在编制质量手册和程序文件的时候，上上下下进行反复的论证和修改，方方面面进行有效的沟通。在制订目标时，公司管理层经过多次研究，征求多方面建议，使质量方针简洁、易记；质量目标尽可能量化，使其具有可操作性，为日后质量体系的贯彻落实打下坚实的基础，同时在保证质量手册和程序文件在符合标准前提下，突出实用性，尽量达到执行起来顺畅，没有被套住、别扭的感觉；对可执行性文件（企业内控标准、工艺技术操作规程、管理制度和计划、国家标准和行业标准等外来文件）进行了较为客观的界定，对企业内控标准和工艺操作规程进行了重新修订，删除繁琐的条款，并将成熟的操作经验以简明的叙述融入其中，使其操作时易于执行，对质量记录尽量采用表格的方式，在设计表格时，突出重点，做到不漏项，无多余项，保证了在记录过程中便于操作。以上几个方面保证了质量体系在贯彻落实中的简捷、易行。带动了执行人员的积极性，没有把记录填写和执行质量体系做为一项包袱来看待。

我们还在质量体系培训的基础上加大管理力度，要求公司的各级人员严格按ISO 9001质量管理标准执行，对有令不行或违反操作规程的给予惩罚，从另一方面保证了质量体系和各项规章制度的贯彻落实。

五、认证后对企业的促进作用

1．分工明确

通过认证对企业的促进作用最明显的一个特征，不但解决了各岗位的职、责、 权，而且构成了相互关联的网络，为“追求完美，为用户提供期望的工程和服务”构 建了质量保证机制，任何工作和责任及相互关系皆用文件形式确定下来，其标准化程 度是过去从未达到过的，改变了以前好事有人争，错事互相推诿；质量保证变成了有 章可循、有法可依，真正体现了理论与实际的统一，规范与操作的一致。产品（包括 产品和服务）质量能够起到有效的追溯，一件不合格品（产品、材料、服务）很容易 追溯到责任人，查明不合格的原因。

2．拓宽市场，增强市场竞争力

增强企业的整体实力，（包括产品质量、服务质量、管理体系、公司信誉及资源配 置）才能够提高企业的知名度，创立品牌战略。ISO 9001正是在积累和总结世界发达 国家先进管理经验的基础上，由国际TC技术委员会制定的统一国际标准。它有利于提 高企业的管理水平和产品（产品和服务）质量，能够向顾客和第三方提供足够的保证 和信任。常宏公司取得认证后，公司的管理水平、产品质量、服务意识和专业技能等 综合实力明显加强。在装饰行业竞争日趋激烈的今天，常宏公司拓宽了市场，增强了 市场竞争力。

六、企业通过认证后应注意的问题

通过认证只证明企业的质量体系符合ISO 9001 国际质量标准，而保证质量体系是否能够持续有效的运行才是企业认证的根本。如何保证企业的质量体系持续有效的运行呢？下面就从三个方面予以简述：

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招聘人才不是买蔬菜_管理论文 第六篇

提出这些过高又无礼的要求，原因无外乎有二：其一希望招聘来的人才工作要多干，麻烦要少添。前面说到的对户口、住房、性别的要求就是这个原因。言外之意：到我这工作，薪水有限、户口不解决、宿舍自己找，生孩子、休产假——没门。其他对相貌、身高、身份的要求，是因为僧多粥少。只好提高门坎挡住大量的毕业生。大批具有良好专业素养和工作能力的毕业生也因此得不到初试的资格。在学生们抱怨的同时，用人单位也失去了大量的优秀人才。

企业招聘大学毕业生，是为了得到掌握相关知识、能为该单位创造出各方面价值的高素质人才。用人要用人之长，大学生的优势在于掌握了系统的专业知识，具备探索和解决问题的能力。外貌、身高不应成为衡量他们是否优秀的标准。新近的文件中放宽了毕业生就业时的户口限制，千方百计扩大毕业生就业渠道，总的看来，高校毕业生数量与各行各业对高素质人才的需求相比还远远不够。用人单位应该珍惜人才。

招聘人才不是买蔬菜，面对如今紧张的高校毕业生就业形势，用人单位得到了绝对的优势，但也应慎重考虑，尊重人才，合理地选拔出真正符合自己需要的工作人员。

（出处：转载光明日报）

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商机无限：IT业未来六大赚钱模式_管理论文 第七篇

一、CDMA

CDMA，即码分多址技术，是近年来出现的一种先进的无线扩频通信技术。它发展迅速，目前全球用户已突破5000万，我国也在、上海等城市开通了CDMA电话网。

CDMA技术虽然出世较迟，但由于技术上的独特之处，在北美、南美和韩国得到了广泛的使用。这些技术优势主要表现在频谱利用率高、容量大、覆盖广等方面，可以大量减少投资和降低运营成本，深为运营商所青睐。另外，CDMA手机发射功率低，有绿色手机之美誉，在人们普遍担心手机电磁辐射影响身体健康的情况下，更让用户心动。

目前，我国绝大部分用户使用的是GSM手机，中国GSM网络的用户数量高达6000万，而CDMA网络的用户数量仅为20万，因此，开放市场，加快CDMA网络建设无论对国内设备生产厂家还是运营商来说，都是一次千载难逢的机会。

二、宽带

人们希望有一天能在一条线路上完成查看上网信息和观看娱乐节目这两大需求，并且可以随意挑选和转换这两种需求，在选择上有更大空间，在接入速度上更快。正在发展中的宽带技术将满足消费者的这一需求。特别是宽带技术的进一步发展和实施，还将改变目前互联网和有线电视的格局和方式，也就是说宽带技术将带来无限商机。

据业内人士，有线宽带互联网存在两大优势：宽带比电信网优越；业务范围比电信网大得多。因此，有线宽带互联网服务业务具有广泛的市场前景。

有线宽带互联网诱人的赢利模式表现在，有线宽带互联网服务商可以按有线电视的收费模式向用户收费，在用户达到一定数量后，还可以成为一个超级网络媒体，获取高额收入，而服务内容供应商可以参与分成，服务设备供应商可以通过出售设备获取收入。

三、传统企业上网

在20xx年2月的"亚太经合组织（APE）电子商务和无纸贸易高级研讨会"上，中国部长吴基传谈了未来10年中国信息产业发展战略和主要政策措施，其中讲到中国应以改造传统产业为重点，全面推进信息网络化建设。该发展战略表明，未来几年，我国将通过上网、企业上网、家庭上网等一系列工程，全面推进信息技术、网络技术在经济、社会各个领域的应用。加强信息资源的开发利用，鼓励发展各类公共数据库，实现资源共享；推动经济运行、宏观管理和公共事务部门信息应用系统的发展；加强对信息技术改造传统产业的引导，促进产业优化升级等；积极发展电子商务和远程教育、远程医疗及各类信息服务，提高城乡居民上网普及率。

四、软件开发与出口

据海关统计，2000年全年，市的软件出口达3417万美元，约占全国软件出口总值的2／3，并以年均27％的速度稳步递增。据IDC公司预测，亚太地区（不包括日本）套装软件市场平均每年将增长23．2％，20xx年，我国软件市场销售额约为315亿元，与2000年相比，增长34％，软件市场占IT市场的比重从2000年的11．3％继续提高到12．1％。

中国软件业将面临前所未有的发展态势，为包括软件产业在内的IT业提供了极好的发展契机。各类商用、家庭消费软件也随互联网和电子商务的迅速发展拥有了自己广阔的发展前景。而"十五"期间，我国信息产业发展规划总的思路是"三个振兴和一个推进"，即振兴通信业、振兴制造业、振兴软件业，推进经济和社会服务信息化，亦是表明我国和有关部门已把软件产业发展看作是关系国家经济和社会发展的战略性产业。

五、造"芯"得利

作为世界最大消费类电子信息产品生产国和装配国，我国对集成电路的市场需求猛增。据有关官员表示，我国集成电路产量已达到41亿元币，销售额超过11亿元币，但其中一半供应出口，实际只能满足不到一成的国内需求，而且这一需求正在以20％左右的速度增长。据悉，我国集成电路的年总需求量已达到400亿元以上，但国产芯片的总量尚不足20％，因此，国内外厂商和投资者都非常看好国内的集成电路市场。

六、IDC

IDC，互联网数据中心，号称互联网业务在网络军团中地处与其他各个新老产业之间的一个市场潜力巨大的中间带。

回首整个中国互联网的发展，从第一波以藏海威、世纪互联、东方网景等一批ISP为代表的互联网企业，到第二波以新浪、搜狐等大批ICP为代表的互联网企业，再至今日陆续出现的以大批IDC企业为代表的互联网服务提供商，网络基础设施建设被带到社会的中心地带。中国电信在上市的招股说明书中亦指出，今后的核心业务将是ISP、IDC和IP电话三大块。IDC将是一个巨大的产业，它必将为中国的互联网行业带来一次巨大的机会。

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外资并购在国有企业资产重组中的作用_管理论文 第八篇

我国的国有企业改革经过几年的努力，取得了一些成就，但现阶段要解决的问题是，优化配置存量资产和劳动力资源，加速结构调整，因此资产重组将成为国有企业改革的主流。

资产重组是一种以联合、收购、兼并、破产等方式为主的对一定范围内的存量资产和增量资产进行重新组合的经济活动，目的是优化生产要素，追求最佳规模和效益。但现阶段我国国有企业资产重组处于发展阶段，还不够成熟，并且存在一些观念落后、资金不足以及干预过多等问题。因此，在没有外资介入的条件下，单纯依靠行政力量推动国有企业资产重组已经被证明是效率不高的。

随着我国对外开放的进行，外商并购国有企业逐渐成为外商直接投资的热点。因此，怎样在对外开放的过程中借助外资的力量加速国有企业的资产重组，把外资并购和国有企业资产重组结合起来就成为经济生活中一项重要的任务。

　一、外资以并购方式参与国有企业资产重组的途径

　1、整体收购

随着国有企业改革的深化，国有企业将逐步退出竞争性产业部门，那么原有的国有企业（特别是中小企业）将通过拍卖、转让、租赁等形式实现非国有化。外商通过对一个行业或一个地区的国有企业进行整体收购的方式进入这一行业或地区，国家也实现了国有资产的变现，完成了国有资产的重组。如1992年香港中策公司收购福建省泉州市37家国有企业，注入美元高达2.4亿元。又如， 1993 - 1995年某外商投资企业收购我国染料行业21家骨干企业，前后共注入资金2亿多元。

2.证券市场上的收购

外资并购上市公司最早可追溯到1995年的日本五十铃、伊藤忠商事株式会社受让北旅（现PT北旅）法人股一案。而1996年3月，法国圣戈本工业集团间接控股福耀玻璃开创了外资控股我国上市公司的新模式。

从目前看，外资对我国上市公司收购主要有直接收购和间接收购两种。所谓直接收购是指外资通过二级市场、定向增发和协议收购等方式直接参股和控股上市公司。间接收购是指外资通过其他途径参股、控股上市公司，如外资通过建立独资或合资企业对上市公司进行收购、外资购买上市公司母公司或大股东的股权来控股上市公司等。在我国现阶段，证券市场上的外资收购仍受到法律不完备等的限制，因此外资在今后一段时间仍主要以间接收购的方式入主上市公司。

3.通过协议转让参与国有股“减持”

随着我国经济的发展，国有股“一股独大”且不流通的不合理的股权结构的弊病日渐暴露出来，希望通过国有股“减持”来补充社会保障基金，实现股权结构的多元化，消除股权结构不合理及国有股不流通的种种弊端。但国有股“减持”实行近一年来，没有达到预期效果，并且造成了股市低迷。因此，于20xx年6月23日再次宣布暂停通过证券市场实行国有股“减持”。停止减持国有股，并不能说明中国证券市场不需要减持，因此，有关专家指出，随着停止国有股“减持”，原来影响国有股股权协议转让的相关政策性因素已经完全消除，国有股的转让完全可以通过协议转让的正常渠道，尤其是国有股股权转让也可以面向非国有单位（尤其是外资）或其他战略投资者，这在客观上为外资通过协议转让的方式收购国有股提供了一个良好的政策环境。并且国有股和法人股不能流通所导致的股权价格低估，也让外资看到了通过收购非流通股权达到并购国有企业的低成本性和巨大的商业价值。所以，外资通过受让股权，或战略投资人绝对控股的方式参与国有股“减持”，从而间接控股中国国有企业，进入中国股市的做法已屡见不鲜。

4.接受不良金产

从1999年4月开始，信达、东方、长城、华融四家资产管理公司相继挂牌成立，至今已运营两年，这段时间从国有商业银行接收不良资产达1.39万亿元。于是寻求多种回收渠道便成为一个关键问题。而四大资产管理公司早在处置工作开始时就已经明确表示，欢迎外国投资者参与处置不良资产。各种政策也表明四大资产管理公司通过协议转让等多种方式向外资转让上市公司股权将成为一种趋势。世界著名会计师事务所德勤负责相关业务的高级经理曾透露，目前已有来自中国香港、美国、欧洲等地的客户通过他们洽购资产管理公司持有的不良资产，涉及金额达上百亿元。随着中国加入WTO进程的加快，资产管理公司手中的不良资产，对外资的吸引力应会大增。事实上，参与这项业务已越来越被外商视为进入中国市场的捷径。另外，在四大国有资产管理公司的庞大资产中，对上市公司的大量不良债权最终将通过债转股的方式处置。外资将来还可以通过参与国有资产债转股的方式进入甚至并购上市公司。

二、外资并购在国有企业资产重组中的作用

外资以并购的方式参与国有企业的资产重组，为我国国有企业资产重组提供了资金来源，拓宽了渠道，改善了国有企业的股权结构和公司治理结构，推动了国有股“减持”，加速了处置不良金产的进程。

1、外资并购我国企业，拓宽了国有企业发展的渠道，从而在一定程度上满足了这些企业改造技术、改进产品结构的资金需求

当前国有企业改革的主要障碍之一是资金不足。由于资金不足，企业的技术改造、产品结构改进以及企业间的重组都无进行，同时，与国有企业改革配套的社会保障制度改革也无法进行。

我国现有国企近40万家，国企负债5万多亿元币。另外，国有经济战略性重组要求国有资产从部分产业的退出和对部分产业的集中进入。退出的方式不论采取实物资产出售或股权出售，都需要购买者。而目前国内有资金实力的非国有经济主体数量太少，难以担此重任。据估算，目前我国国有企业资产重组大致需要资金2 - 2.6万亿元左右。如此巨额资金只从国内筹集，显然力不从心。

由此可见，目前我国国企改革和资产重组是在资金严重不足的情况下进行的，资金不足严重地制约了国有企业改革的进一步推进。而外资并购我国国有企业，拓宽了国有企业发展的渠道，为国有企业改革提供了重要的资金来源。同时，外商并购国有企业可以使我们将现有存量国有资产置换为资金，起到国有资产存量变现和补充社会保障资金的双重积极作用。

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论促销宣传在市场营销中的作用_管理论文 第九篇

　摘　要：促销宣传向公众购买决策过程提供了信息，它是使市场运转的重要力量之一。依据“三论”提出促销宣传的效果评价方法，指出为了能够使促销宣传更为有效，必须了解与促销关系最为密切的因素。

　一、促销宣传的基本特征

市场营销是以满足消费者需求为中心的企业市场营销活动过程及其规律性，即在特定的市场营销环境中，企业以市场营销研究为基础、为满足消费者现实和潜在的需要，所实施的以产品、定价、地点、促销为主要内容的市场营销活动过程及其客观规律性。其基本特征是：

1.媒介作用。促销宣传是把产品的有关信息向潜在购买者进行传播的重要媒介，在实现市场的启动与运转中起着重要的作用。

2.驱动作用。促销宣传的目的是通过传播产品的有关信息，影响潜在购买者做出购买决策，从而帮助实现市场中供求双方的交换关系。

3.主动作用。促销宣传通常是由供给者直接或组织他人向潜在购买者展开的一场“主动攻势”，它通过有针对性、选择性和艺术性地传播产品信息，去影响潜在购买者的购买决策过程。

　二、评价干预变量效果的方法体系

现代“系统论”、“控制论”和“信息论”的发展为我们研究市场营销的促销宣传提供了一种有效的方。促销宣传所瞄准的是以“供给者———购买者”为核心的“系统”；这个系统输入的是一种经过精心选择了的“信息”；其目的在于能够对该系统实施有效的“控制”，从而使实现结果与其期望状态最为接近。

控制论系统的一个基本特征是：控制对象的原始状态具有发展为多种新状态的可能性，而控制的目的就是通过一种人为的、有目的的干预，从而使系统进入一种控制者所预想的状态或最大程度地接近这一状态。这也正是市场营销中促销宣传的基本理论依据。也就是说，促销宣传是一种人为的、有目的的干预手段，目的在于能使潜在购买者从静观、思考、权衡的未决状态，进入实施购买行为的状态。

基于上述原理，评价促销宣传的效果就是测量这种人为干预变量对系统转换所产生的影响力。也就是说计算由于这一人为干预变量的介入使原始状态和新状态在某些衡量指标上的变化。

由于原始状态不同、干预变量的数量不同，评价干预变量对一个系统的影响力的方法也不同。这样，就出现了评价干预变量效果的一个方法体系：

1.第一层系方法。假设原始状态是一种静止状态，而且，人为干预变量是惟一影响系统发生变化的因素。那么，在人为干预变量介入系统之后，只要在不同时段上通过简单的数学方法来计算系统新状态与原始状态在某些特定指标上的区别，就可得到衡量干预变量作用的效果值。

2.第二层系方法。假设系统的原始状态是处在规则运行中的系统状态，干预系统运行的变量有多个。我们将促成并维持原状态规则运行的变量称为“原始干预变量”，并假设其干预作用或效果是稳定而规律的；将人为新增加的干预变量称作“新干预变量”。这样，我们就可以采用将“第一层系方法”与预测技术相结合的方式来完成对“新干预变量”影响系统运行效果的评价。主要步骤是：

（1）基于我们对“原始干预变量”和系统原始状态的假设，使用合适的预测技术，预测在没有“新干预变量”介入系统的情况下，原始状态在“原始干预变量”的驱动下，在未来某个时点上的新的状态值（预测值）。

（2）在“新干预变量”介入系统后，观察并记录原始状态在“新干预变量”介入的情况下，在未来某个时点到来之后，系统出现的新状态值（实际状态值）。

（3）将实际状态值减去预测值，即可得到在设定条件下“新干预变量”的干预效果值。（计算干预效果的绝对值时，尚需考虑预测技术本身的误差对绝对值的影响。）

3.第三层系方法。假设原始状态是处于规则运行中的，但是，在“新干预变量”介入系统的同时，“原始干预变量”中的一个或几个变量也发生了较明显的变化。此时，计算某一变量的影响之绝对效果值就变得十分困难。然而，我们仍可借助于一定的技术完成对各变量影响的基本估计。为此，我们引用“效果相对量评估法”来处理这一复杂情况。能够处理这一情况的技术包括“因果预测”、“主分量”和“计量经济模型”。这几个技术相对复杂一些，因而，营销管理部门的人员常常需要专业人员的辅助方可完成。

　三、预测方法选择因素

1.预测方法选择的前提。预测方法选择是否得当，直接关系到预测的准确化。因此，在选择预测方法时，必须考虑到以下因素：

（1）预测时期。由于预测目标不同，预测时间的长短也不同。不同的预测方法针对时期长短不同的同一预测对象进行预测时，其准确程度也不同。

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正视ERP实施症结_管理论文 第十篇

  企业实施ERP不成功的症结或根由在于，企业与ERP之间没能实现良好的对接。这个对接指的是：企业应用的需求与软件实施的要求的接轨。 

现状：ERP应用几多欢喜几多忧

这些年来，经过厂商、媒体以概念导入方式的炒作和渲染，ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划这个概念对许多企业来说已不再陌生了，它是由MRPⅡ(制造资源计划)发展演变而来的。ERP已逐渐从最初的基于企业内部供应链的管理思想发展成基于整个供应链的管理,体现了：

1.对全部资源(物流、资金流、信息流)、整个供应链的管理思想；

2.精益生产(LP)、敏捷制造(AM)、同步工程(SE)的思想；

3.事前计划、事中控制的思想。

ERP这个新型管理系统倡导以信息为媒体，用计算机把企业活动中多种业务领域及其职能集成起来，追求整体效率。集成的结果将产生一个新企业，集成的效用体现了“1+1〉2”的系统工程思想。ERP着重于实现企业内部的数字化管理，它与数字制造、网络营销一起将构成一个完整的数字企业。

另一方面，企业对ERP可能给带来的诸多好处也了如指掌：63%提高经济效益；5%提高职工积极性；8%提升企业形象；11%提升管理思维；13%规范管理。而更重要的隐含效益是，它可改变企业的观念、文化和经营思想。

ERP应用的效果得到了众多企业的认同：财富前1000强已有超过70%的企业已经开始了ERP的实施，或者计划在未来的几年内实施，其中包括如微软、可口可乐、康柏、高露洁、Cisco、Hershey Foods、Eli Lilly、Alcoa这些市场领先者，他们抛弃了长期运行的、效率低下的老系统，改变了他们的业务模式，转而运行基于ERP的主干系统。他们认为，ERP系统帮助他们减少了库存、缩短了产品周期、降低了成本、改善了企业的整体操作。当然，ERP不是大公司的专利，随着软件系统价格的下降，许多小公司正在慢慢地接受并实施ERP解决方案，这不仅因为大公司开始要求供应商与ERP兼容，而且他们意识到，要想在数字时代取得成功，实施像ERP这样的集成系统是必不可少的。

尽管在国际上企业把ERP当做数字时代企业生存的支柱，认为它实际上是必不可少的业务操作系统(Business OS)，就像电脑中的流行的Windows操作系统一样，但ERP在中国的推广和应用却并不乐观、步履维艰，实施的效果大打折扣。就在1996、1997和1998红红火火大上ERP系统的那几年，人们感到其实施的成功率极低：悲观者认为是0，乐观者则估计在10%左右。为什么在国外运行良好、效果明显的系统在中国水土不服呢？好端端的东西成了垃圾？实施起来就这么难、甚至走了样呢？其症结到底在那里？

症结：企业应用需求与软件实施要求不能很好地“接轨”

这些年来，中国企业实施ERP的动力主要来自三个方面：一是业界、媒体的宣传和推广；二是国家政策的积极扶持和推动；三是企业发展和竞争的需要。在迈入正在到来的数字经济的进程中，许多企业感受到了各种各样的问题，可能包括：

1.客户流失严重；

2.客户服务水平差，不能满足客户的个性化需求；

3.业务停滞不前；

4.竞争激烈；

5.产品积压、库存资金占用多；

6.预测能力差；

7.生产周期长、产品更新换代慢；

8.成本高、；

9.信息反馈不及时、生产管理水平低。不少高速增长的企业意识到，要保持竞争优势，必须实施ERP，以实现规范优化业务流程、实现增值的目标。然而，就像我们在前面提到的那样，企业实施ERP的低成功率却使良好的愿望与现产生了有较大反差。今天，人们在总结失败的原因时常常会提到：

1.企业对ERP功能、用途了解不够，期望过高，以为ERP是企业管理的灵丹妙药；

2.把ERP项目当作一个传统的IT信息工程来看待，只注重技术因素，忽略了非技术的因素；

3.选择了不当的软件包，适应性差，不能满足企业发展变化的需要；

4.不到位的实施机制，包括不恰当的策略、徒有虚名的“一把手工程”等；

5.过分的定制，ERP本身应有的效果不能充分发挥、系统的抗风险能力差。

当然，由于ERP实施是一项复杂的系统工程，涉及到企业许多类似相关问题。但在我看来，企业实施ERP不成功的症结或根由在于，企业与ERP之间没能实现良好的对接。这个对接指的是：企业应用的需求与软件实施的要求的接轨，这实际上是现实中的旧企业在过渡到待构建的ERP新企业时所产生的种种矛盾。我们可从四个方面来解读这个对接的内涵。

对接什么

我们知道，传统的IT信息工程主要是实现自动执行企业原本的业务流程，旨在提高企业的运营效率，不谋求对企业的运行机制、组织结构进行改善。而企业实施的ERP则不同，它不仅涉及技术因素，更涉及许多非技术因素，后者的有效对待往往是实施成功的关键。ERP将借助包括计算机和通信在内的数字技术，根据企业的具体情况，在充分调研的基础上，对企业的业务流程进行重组，达到优化的、标准化的、规范化的和流畅的业务流程。业务流程由涵盖企业的方方面面连接而成：定单管理、物料管理、仓库管理、质量管理、成本管理、技术管理、市场预测、生产计划、财务管理、人力资源管理等等。显然，实施ERP将使企业伤经动骨，大则涉及到企业的长远发展，小则危及到个人的利益得失，这无疑是企业的战略性工程。因此，企业在实施ERP时，至少要实现以下几个方面的对接：

1、管理思想和方法的对接；

2、企业文化、观念的对接；

3、业务流程的对接；

4、组织机构的对接；

5、商业模式的对接。

有效实现上述对接特别是业务流程的对接是成功实施ERP的重点和难点。许多人士不止一次地强调，业务流程重建是实施ERP的基础。但许多企业特别是中小型企业却很难做到这一点，因此选择恰当的实施战略和策略是重要的。

动态的对接

对接是动态的，这可从以下三点去理解：

“轨”的标准是动态的。任何最优秀的企业管理的思想、方法和手段只是某个阶段或历史时期的产物。事过境迁，它当然要发展变化，就像铁路刚发明的时候是25米，而现在是100米，且钢材、强度、枕木都发生了改变。

对接的过程是动态的。我们不能指望一步到位地实现全面的接轨，因为这个过程是复杂的、艰难的，必须把接轨看作一个过程，分阶段、分步骤而逐步地完成。而且，即便企业现在实现了接轨，但随着企业经营环境、业务过程等的变化，必然要求进行新的接轨，河南许继集团便是这样的例子。

对接的方式是动态的。不同的企业在不同的时期在实现对接时，要采用不同的方式、策略。

谁对接谁

“谁对接谁”的问题可表述为：是改造企业以适应ERP应用的需要，还是降低ERP的要求以满足企业的要求。这个问题一直是企业和业界争论的热点，甚至有专家把它上升到了“是接洋管理的轨，还是接中国的轨？”的高度。

有些企业强调ERP软件要适应中国的实际情况，这话听起来并没有错。问题的关键在于，我们是否对软件要求过多的定制，而企业自身的业务流程并没有进行必要的优化，这样实施ERP的效果当然并不好，尽管提高了成功率。要知道，中国的不少企业就像由各种不标准和规范的组件所构成的机器，长期以来在马马虎虎地运转，效率低下。必须用ERP的思想方法和技术使之走上标准化、规范化。

来自国外的ERP厂商一直在倡导所谓的“削足适履”理念，他们说，其软件包融合了企业组织和最佳管理经验的知识，集成和预定义了超过1000家最优秀企业的业务流程。显然，从最理想情况来说，我国的企业应该按照ERP系统的要求进行改造，穿上国际尺码的鞋，以参与在国际市场的赛跑，在加入WTO时尤其必要。联想、海尔等企业已经穿上了这样的鞋。

企业与ERP厂商(实施商)在如何对接的问题上的要求、标准的不一致，将导致贯彻实施的不坚决，最终可能导致失败。事实上，并没有属于国内或是国外的轨，轨只有一个，但它没有国界，是大家公认的最优秀的、标准化、规范化的企业管理的思想、方法和手段。无论是谁、那个企业，若要参与国际一体化市场的竞争总要最终接上这个轨。

如何对接

如何对接将不仅涉及到繁杂的实施过程和有效的方(在此不再探讨)，更有待于选择正确的战略。作者认为，应以“拉”战略代替“推”战略，会取得好的实施效果。

解决方案：以“拉”战略代替“推”战略

鉴于ERP系统本身及实施过程的复杂性，大多数企业对这些了解很少、甚至一无所知。在企业部署或导入ERP时，为了辟开风险，通常的做法是，把整个ERP项目外包给咨询公司，即采用一种所谓的“推”战略。

“拉”战略的要点可归结为，在实施初始项目时，无论对组织机构还是软件系统本身都不做实质性的改变，如果不能够实现对接、有冲突，就暂时放弃有关模块，或作必要的临时性开发。显然，这有助

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