【管理论文】导语，大家眼前所欣赏的此篇共有29872文字，由马范锡经心修正之后，发布到范万文网！范万文小百科："城市规划"是规范城市发展建设，研究城市的未来发展、城市的合理布局和综合安排城市各项工程建设的综合部署，是一定时期内城市发展的蓝图，是城市管理的重要组成部分，是城市建设和管理的依据，也是城市规划、城市建设、城市运行三个阶段中的前提。城市管理实践分析_其它管理学论文欢迎大家来阅览，希望能帮到你！
城市管理实践
随着城市的发展和人们生活上文库水平的提高，城市建设和规划管理也进入一个新的时期，科学化的创新型管理体制逐渐成为社会管理的重要组成部分。传统的管理方式已不再适应现代城市急剧变化的需要，在新形势下，必须积极推进城市的科学化管理，努力创建一个运作协调、反应迅速、管理到位的新的城市管理体制，以此解决因经济体制转轨、产业结构调整和城市日益扩张而带来的诸多问题。因此如何在经济改革浪潮中推进科学化管理，提升城市管理效能，实现城市建设的可持续发展，是每一个城市规划管理者必须面对的首要问题。
1 我国城市管理的现状
1.1 规划管理机制尚不完善
规划管理机制的不完善主要表现在两方面：一方面是城市规划管理机构行使其职权时，往往忽略规划项目的审批程序、管理内容以及基本政策，只注重业绩和城市未来的格局，而忽视对所规划项目所涉及的内容的针对性；另一方面是职能的市场化，使城市规划设计成果通过市场运作方式获得，在各种利益链条的驱动下，片面追求经济利益，设计成果缺乏针对性和前瞻性，导致设计成果不符合实际，导致未来城市管理在诸多方面的不平衡。
1.2 城市化进程急剧
城市化进程的日益加快，给城市规划管理带来了新的内容和挑战，伴随着都市圈的大幅度扩建，市区的人口数量越来越多，在城市建设荷载能力有限的情况下，面对城市交通堵塞、环境污染、就业、居住等诸多问题，城市规划管理要求建立健全更为完善的管理体系，以达到推进产业调整、促进劳动者就业、改善城市交通、拓展城市外延发展空间、解决市民居住等问题。wWW.0519news.cOM市场经济的迅速发展，其经济成分、物质利益以及就业方式的多样化势必给人们带来思想观念、价值取向和生活方式的变化，人们这种需求和变化给城市规划管理也带了新的内容。作为城市规划管理，无论城市生活状况如何变化，其最终目的就是不断满足市民生活日益变化的需要。
2 城市管理实践
2.1 统一城市管理模式
目前我国的城市管理体制模式主要采取“两级”“三级管理”“建管分离”“平行管理”的模式，其内涵是指在坚持集中统一的前提下，合理调整各部门间与各市区间的管理关系，强化城市及区间的属地管理功能，提倡各部门综合管理，以此形成齐抓共管格局。如市政管理部门中的环卫、园林、物业等部门，在此模式下已经逐步转向企业化，这不但利于城市管理的规范化，还能使城市的建设与管理职能并重，使之相互协调、相互促进，从根本上解决了“重建轻管”的问题。
2.2 完善城市规划管理机制
城市管理是城市规划建设的中心环节，关系到城市建设的整体局面，目前我国的城市管理体制改革尚不完善，仍处于在探索阶段。城市规划管理的内容包括城市规划编制、城市规划审批和城市规划实施，是通过对各项建设活动的组织和管理，达到实现城市管理目标的动态过程。
近年来，随着我国城市建设的突飞猛进，城市规划管理的内容更加广泛。城市规划管理作为的一项基本职能，无论是从城市建设发展的角度，还是单一的建设项目角度，都涉及到城市管理的总体布局，如公共交通、环境保护、建筑布局、绿地覆盖率等基础建设，都关系到城市居民的公共利益。所以对于城市空间资源的使用和管理，必须充分发扬其化，采用公众参与的方式推进规划的社会化程度，如社会公示、举办听证会等，凡事做到符合多数公众需求和利益，使城市规划更为。
2.3 树立现代化的城市规划理念
城市是社会经济发展的主要载体，城市规划管理是推进城市建设的重要因素。有效的城市管理可以为城市经济开拓更广阔的发展空间，亦可推进城市化进程，改善城市环境，更好的提高城市居民的生活质量。一个优秀的城市规划格局，不仅仅是城市设施和公众利益的体现，也是城市文明的象征。城市规划应坚持以人为本，以环境为中心，遵循“人性化”的规划管理意识，彻底解决关乎民生的“水电路房”四大瓶颈问题。
城市公益性基础设施的合理规划，能为广大民众提供更多便利，从而消除了影响城市环境和文明的不良行为产生的根源。在城市管理功能不完善的情况下，为了缓解城市空间压力，应根据城市规划管理中的区域功能，加强部分区域的规划建设。可见树立现代化的城市规划理念，使城市管理与社会精神文明相结合，通过培养广大民众的环保、交通和法律意识，营造一个健康、文明、进步的社会环境，这是建立和完善现代化城市管理的首要内容。
2.4 推进精细化规划管理方式
实施城市规划的精细化管理方式，既是管理理念的创新，也是城市规划管理方式的转变，其内涵是按照精确、细致、深入的要求，对城市规划管理工作实施精量化定责，并采取合理调配资源和细化管理标准的措施，实现城市管理的常态化，做到城市未来管理无缝隙、全覆盖、零缺陷。
城市精细化规划管理与传统粗放管理方式不同，具有精细化、制度化、规范化、科学化的特点，注重过程中的细节和流程优化管理，是提高城市未来管理效能重要措施，也是改善城市生产、居民生活环境和提升城市品位的有效途径。
创建和谐的城市规划内容，是为了给城市民众创造安居乐业的环境，民众对对城市规划的期望不只是体现在市容市貌层面上，还体现在城市公共设施的便利与否和城市服务水平是否完善上。因此推进精细化规划管理理念，认真审视城市规划建设中的细节问题，努力营造和谐宜居的环境，让民众更好地分享城市发展的成果，是促进城市发展的基本要求。
2.5 数字化城市规划管理
现代化城市管理模式，迫切需要采用信息化管理手段来支撑，这种管理模式是将城市辖区划分为多个单元网格，利用移动通讯技术或定位检测设备，及时发现并上报未来城市管理中出现的问题，提高城市管理的发现率和处理率，从而缩短了问题的处理周期。这种城市规划管理的新模式主要内容包括：一是通过在管理空间上的精细划分，实现了城市管理细化和管理对象的准确定位；二是通过建立网格化管理信息平台，实现了城市管理信息的采集和传输；三是通过建立一种新的管理模式，实现了城市管理思想的创新，做到对城市管理的实时控制。
总之，在现代城市规划管理中，城市规划与建设是城市管理的关键，在问题与成绩并存的形势下，在确保城市经济、环境和人口协调发展的同时，创建具有中国特色的现代化城市规划管理机制，促进“建设”与“管理”相互协调，是加快城市进程和使之健康发展的有效途径。
转贴于上文库项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。工程项目是企业经营效益的源头,项目团队管理和成本控制的中心。项目团队管理的好坏,成本管理水平的高低,直接关系项目的成功。为此必须有效地对项目团队和项目成本进行管理和控制。本文就如何加强项目团队管理和成本管理谈谈我们的认识。
一、管理核心是人员管理
人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长,不同的处事和思考方法,不同的价值观,甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时,人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此,总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的,可以因地制宜的依据实际情况作出调整的,可以灵活的使用工具的,可以灵活的选用或裁剪方法的。因此,一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识,还要在用人方面做到以下几点:
1、知人善任。知道那些人是人才;知道这些人是那方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上。2、为才是用,不拘小节。用人用的是他的优点和长处,不可以总是盯着人家的小毛病不放,当然,对于原则性的问题还是需要恪守底线的,不能够姑息。3、用人不疑,海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成内耗,用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。WWw.0519news.COm4、令行禁止,赏罚分明。处罚要严厉,奖励要到位,莫与部下争风头,虚怀若谷,若不听而失败,一定要检讨,奖励不可走过场。
做到上面这些,并坚持“真心诚意,以情感人;推心置腹,以诚待人;开诚布公,以理服人;言行一致,以信取人;令行禁止,依法治人;设身处地,以宽容人;扬人责己,以功归人;论功行赏,以奖励人”的原则,可以使得人心一统,成员一心协力,在应对变化的各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性,不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。一旦项目组达成统一,相应的,在沟通、协作等方面的额外开销也就大大减少。
二、组建精干、高效的项目团队
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明,推行项目经理“公开招聘,竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后,公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等,实行项目经理招标竞聘,并成立招聘领导小组,通过组织考核、测评,择优选聘项目经理。项目经理确定后,项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊、重实绩、严程序”的方式,真正让能力强、成绩突出,敢于负责、乐于奉献,受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年,公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司20xx年承建的重庆vhf项目,优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下,靠过硬的施工技术、严细的管理,降耗增效、精打细算,为公司节约了成本。
三、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目,但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法,首先是建立项目成本核算体系,并将工程成本的制造成本划分出来,称为“项目施工成本”(简称前线控制成本),单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理,接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和。为此,公司成立了经营考核委员会,明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后,及时提交公司经营考核委员会进行评审,对目标成本指标进行修改,并与项目经理部进行充分的讨论,形成意见后再进行修订,以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上,签署项目承包责任书,做到了“两上两下”,公平合理,改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事,而以契约的形式明确项目的责权利,做到了“签字时算得清清楚楚,干完了说个明明白白”。目标成本指标定得过高,有如下弊病:一是项目管理人员能较轻松地完成指标,不利于提高企业管理水平;二是按项目管理责任制兑现奖惩,可能会拉大企业管理人员与其他人员的收入差距,增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低,项目经理部经过努力,还是很难完成指标,打击了项目团队的积极性,对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此,准确的测算和充分的讨论极为重要,务必认真进行。
四、建立有效的激励、约束机制
首先,项目开工前,由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》,把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价,交纳风险抵押金,项目竣工后按照签订的责任书,进行全面的考核与审计,如果出现了亏损,没收风险抵押金。如果完成指标,则按比例兑现利润超额奖,并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书,项目经理部与各项目团队签订承包协议,采取人工费包死的方式,月预支补助、奖金,项目完成后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成,10%归项目经理部做成本节余分成奖,90%归公司。项目经理部与项目团队采取五五分成即项目团队成本节余50%用于增加人工费,50%归项目经理部。我公司对20xx年承建的21个项目,推行目标成本管理办法后,由于做到奖罚兑现,管理上出了效益,职工积极性大大提高。其次,强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核,强化了公司对项目经理部的日常监督和管理,及时纠正偏差,堵塞漏洞,使项目管理健康发展。
五、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行,必须建立健全施工项目成本管理体系,包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法,用成本管理体系文件的形式予以表达。1、制定项目目标成本管理办法,对目标成本管理组织体系、职责,工作流程和原则,成本预算和控制方法,以及项目成核算的内容和等都可作出明确规定,便于操作和执行。2、建立项目开展前的成本核算评估制。项目开工前,要依据预算组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估,测算各项支出后,能够盈利多少,做到心中有数,然后按照各作业层,将项目成本目标合理分解后再组织项目施工。3、建立项目施工过程中的成本管理检查制,项目经理部每月召开一次成本会,结合工程进度、各项目团队项目施工情况及各项费用支出等进行、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本会,组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、、考评,查找成本节超原因,及时调整偏差,并总结成本管理经验,进行试点推行,确保项目成本总目标的实现。4、建立决算制,在项目施工过程中,要按月准确统计施工进度,定期做好预结算工作,使项目工程款及时回收。项目完成后项目经理部编制决算报告,公司组成决算审查小组,重点要考核完成项目工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等,对项目经营业绩进行评价,目标成本指标的执行情况。5、建立激励机制,奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩,对项目经理部的监控管理,建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系,极大地调动了全员关心成本核算的积极性。
通过公司项目管理实践,我们充分认识到,项目管理是施工企业经营管理的核心工作,团队管理和成本控制是项目管理的主要内容。选择并培养好的项目团队,建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此,项目成本管理和经营效益的取得还需要不断提高企业的整体管理水平。
【关键字】电力企业；安全管理
1 电力企业安全管理中应注意的几个问题
1.1 人员素质的问题
员工缺乏安全生产意识这主要表现在员工对安全生产规章制度执行不到位的情况下而进行的违章操作和指挥等方面。员工在电力安全生产方面缺乏一定的认识，在进行电力安全生产工作时，并不知晓或者不按照相关规定进行操作，而只是习惯性的进行习以为常的违章操作和违规指挥，因而导致～些电力安全事故的发生。人是电网安全稳定运行的关键。企业员工的敬业精神、素质高低直接影响企业的稳定和电网的安全。
1.1.1 生产一线人员力量相对薄弱。电网企业存在结构性缺员现象，特别是变电运行、检修、试验等工种，后备力量不足。一方面是近几年电网企业在减人增效方面，采取员工内退的办法，使一些基层骨干提前离岗；另一方面是电网设备档次提高而人员技能素质跟进不及时。
1.1.2 由于存在结构性缺员情况，在主业生产岗位存在部分农电工混岗的现象。WWW.0519news.cOM目前，农电工的待遇、经济收入、社会保障等问题还没有很好地解决，存在同工不同酬现象，带来农电工的不稳定，工作的责任心和积极性受到一定影响，对电网的安全生产带来了不确定的因素。
1.1.3 生产现场仍然存在违章作业的现象。虽然电力企业用"三铁"反"三违"的力度一年比一年大，严格落实安全责任制和事故问责制的要求一年比一年严，但生产现场违章的现象并没有完全杜绝。
1.1.4 其它方面的因素。存在领导干部安全职责落实不到位、安全生产规章制度落实不到位、班组安全管理基础薄弱、安全隐患排查整改未形成闭环、农电安全管理基础薄弱、配网安全用电管理不严，安全用电宣传不够，农网涉外伤害等个别现象。
1.2 注意权力控制因素的影响
因为任何组织都由各种利益集团所组成，权力控制集团中的各成员都在不同程度地代表着某一集团的利益。一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间的妥协。企业组织结构的再造的首要任务是对权力的重新分配。另外，企业的集权与分权是相对的，而且各有利弊。如果过度集权就会产生：不利于合理决策；不利于调动下属的积极性；阻碍信息交流：助长企业中的官僚主义。而分权也有其不可避免的缺陷：决策的统一性较差，需要进行统一协调，而协调也是需要时间和资源的；容易失去控制，形成分权单位权利控制的各方割据现象。因此，企业必须处理好集权与分权的关系。
1.3 建设安全问题
安全生产的主体是人，安全生产的实现要靠人来完成。因此，企业必须加强安全文化的建设，树立“以人为本”的管理理念，不断提高职工的安全观念、安全意识和行为规范，营造良好的安全氛围，解决安全工作深层次的问题。加强安全获救教育，树立安全生产榜样，不断提高员工的安全忧患意识和做好安全工作的信心，不仅要通过企业内外事故的剖析，而且要建立电力生产事故警示教育室，展示恶性事故发生现场及当事人的照片，用血的教训来唤起员工地安全生产的责任心和自觉性。同时，要及时对安全生产做得好的单位和个人进行表彰，、总结并推广他们的有效做法和成功经验。
2 企业安全管理的主要对策
2.1 建立有效的安全管理体制
以“安全第一，预防为主，综合治理”为方针，建立企业安全管理体制。主要包括企业安全管理领导责任制，企业安全生产责任制及责任追究制度，企业安全生产规范化制度，企业生产设备安全、环境安全等管理制度，企业经营安全管理制度，企业信息安全管理制度，企业人力资源安全管理制度等。
2.2 企业管理的激励机制和长效机制
目前多数企业在安全管理方面缺乏激励机制，突出表现是安全奖吃大锅饭，或有罚无奖。安全管理最重要的是预防，而不是事后处理。有罚无奖，常常使受罚人只认倒霉不认错，其他人袖手旁观，觉得事不关己。因此，安全管理的激励机制应当克服上述两项缺点，重奖预防事故的有功人员，通过精神鼓励和物质奖励，使有功者成为企业英雄，成为广大职工学习的榜样。安全生产有突出贡献的集体和个人要给予奖励，对违反安全生产制度和操作规程造成事故的责任者，要给予严肃处理，触及刑律的，交由司法机关处理。要采取一切可能的措施，全面加强安全管理、安全技术和安全教育工作，防止安全事故的发生。尤其在企业每年的各项先进评比活动中，要实行安全生产一票否决，突出安全生产奖励优先，奖励额度也应体现优先，促使员工自觉养成安全行为的习惯。
3 企业安全管理的主要措施
3.1 提高全员安全素质
3.1.1 注重全员安全知识培训
加强安全生产法律法规宣传教育力度，普及设备基础知识，加强对企业主要负责人、安全负责人、班组长的安全教育培训，重点讲解电网新技术、新设备知识，确保在岗员工对新设备的产品结构、技术性能、运行特点有全面掌握，对设备存在的缺陷能及时发现，出现故障能及时消除。
3.1.2 注重技能培训和评选
加强首席师、技术能手评选和技术比武工作，在变电运行、电力营销、送电线路、变电检修等14个专业中大力实施"导师带徒"活动，提高培训的针对性和实效性，全面提升生产人员对设备的掌控能力。
3.2 加强设备运行、维护和管理
3.2.1 以缺陷管理为中心加强设备管理
要应用好红外测温及成熟的在线监测和信息管理系统等技术手段，掌握设备运行状况，及时消除设备隐患。
3.2.2 提高设备的检修质量
合理安排输变配电设备检修计划，做到“应修必修，修必修好”。加强设备检修管理，稳步推进输变配电设备状态检修，建立健全输电线路设备状态评估办法。
3.2.3 改善设备性能
增加和完善保证安全的技术手段，加快老旧变电站、输电线路的改造，提高电网输送能力和安全稳定水平，提高供电可靠性。
3.2.4 加强监测与跟踪
对一时难以消除的设备隐患，加强监测和跟踪，制定完善的应对预案，采取果断措施，不能存在有任何侥幸心理和麻痹思想。
3.2.5 加强设备的运行管理
根据电网迎峰度夏、防洪、防汛等特殊时期保供电需要，有针对性地加强电网设备各个时期的运行管理，对重要输电通道、枢纽变电站定期巡视，重点检查。
4 结束语：
总而言之，只有不断加强电力企业的安全管理工作力度，转变电力安全的管理过程，树立电力安全的管理思想，加强电力安全的现场管理，提高员工的安全意识，改变电力安全的详细方法，夯实电力安全的行动行为，增强电力安全的线路监督，才能确保电力企业安全管理工作落到实处，以构建和谐的电力安全环境。
参考文献：
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[2]凌华，吴庆华.电力安全管理的四个误区[j].农电管理，20xx，(05) .
[3]路芳银.当前企业安全生产管理中存在的主要问题及对策[j].石油化工安全技术，20xx，(02) .
[4]赫荣娟：内部会计控制在电力企业中的应用[j].现代企业，20xx（10）.
[5]梁文潮：电力企业经营战略的三个重点[j].中国电力企业管理，1999（5）.
摘要:成本管理和合同管理是工程项目管理的核心和主干,两者存在着密切的关系。合同管理中需要有成本意识,要实现合同管理中的成本控制;同样,成本管理也需要对合同进行规范,科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。所以,工程项目管理中必须要处理好成本管理与合同管理的关系,进而共同提升工程项目管理的水平。
关键词:工程项目管理 成本管理 合同管理 互相渗透
工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制,旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大,组织越来越复杂,任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地,安全管理,质量管理,进度管理,成本管理,合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。
成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现,成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此,成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位,它不仅是项目管理的本质,更是项目管理的核心。可以说,安全管理、质量管理,进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入,盲目追赶进度,忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增,进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。WwW.0519news.cOM
合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下,从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益,使合同双方愉快地履行各自的义务,建立良好的协作关系,减少合同纠纷,促进工程项目顺利实施,最终实现工程成本的控制目标。
合同管理则是上述其他项目管理组成部分的依据和保证。工程项目管理的主要要素如质量、进度、安全、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的,对整个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以,应该认识到合同管理对于工程项目及其成本控制的重要意义,运用合同规范成本管理。通过关注工程项目管理中的成本管理和合同管理这两个核心要素,合理处理好成本管理与合同管理的关系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同规范,从而提升工程项目管理的水平。
1 合同管理中的成本控制
合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识,尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候,要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法,提高工程项目合同管理效益,在项目收尾阶段,要提高索赔意识,拓宽利益空间。
1.1 掌握项目前期阶段的合同价格方法,降低价款成本 “招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松,可供选择厂家较多,需要较大而消耗稳定集中的材料、配件,可充分利用买方市场的优势,实行招标采购,利用供方的竞争,实行“货比三家”达到质优价廉的目的,同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。[1]
“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈,二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价,可以将合同价款压低到最低限度。
“成本分解”法在实践中,工程项目合同签订时,经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定,提交自己认为很合理的预算报价,当进行洽谈时,对方以依据国家规定作为理由,而我们又没有充分的证据,对方是不会同意降价的。在这种情况下,对于标的技术含量低,成本构成比较明确的合同,应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细,将人工、材料、设备、管理费等分开计算,然后逐项审查,每一项均给对方合理的价格,以审查后的价格作为基础,对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法,可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。[2]
“权力限制”法指的是在合同价格谈判中,对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制,在此范围内,合同管理人员可以自主决定,超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格,作为领导授予的最高价格与对方摊牌,有意避开人情关系和技术工艺问题,与对方巧妙,达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同,由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地,合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下,可采取权力限制法。使用该办法时,一方面要取得领导的支持,另一方面应广泛收集信息,确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中,多做耐心细致的说服工作,利用本单位的实力和市场优势打动对方,这样可以取得双方都满意的效果。[3]
“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下,调整内部各子项的单价,争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高,后施工的子项单价适当降低,以利于和增加资金时间效益;估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高,而工程量可能减少的子项单价可适当降低,从而增加工程项目总收入。[4]
1.2 树立项目收尾阶段的索赔意识,拓宽利益空间 索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略,因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以,合同管理者应该熟悉索赔的类型,积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类,可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些;合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据;道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔,这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意,项目承担方损失很大,业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类,可分为工期索赔和费用索赔。其中工期索赔是对因非项目方自身原因造成的工程拖期,项目方有权要求业主延长工期避免后续的违约和误期罚款。费用索赔是由于业主的违约责任给项目方造成经济上的损失,项目方要求业主给予经济补偿的索赔。
当然,索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加。工程项目承担方都可以提出索赔。常见的业主违约包括业主未及时提供施工图纸、未提供合格场地、业主指令错误、延迟付款等。
索赔也必须有相应的证据支持。合同或工程程序中对索赔的依据也应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录,缺少任何一项材料,业主都有权拒绝项目方的索赔。索赔的证据包括业主指令、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片、施工记录、各种采购发票、业主工程师签字的日工单和施工方案等。[5]所以,充分利用业主合同中留下的“开口”点,依据施工过程中收集的证明资料,利用业主变更设计等时机,在结算中争取主动,必要时进行索赔,可以拓宽利益空间,从而实现另一种意义上的合同管理中的成本控制。向业主索赔以及业主对项目方的反索赔是合同赋予双方的合法权利。但发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的合同管理活动,大多可以通过协商谈判和调解等方式得到解决,这样,也可以节约一定的诉讼精力和相关索赔成本的投入。
2 成本管理中的合同规范
2.1 成本管理中合同规范之必要性 合同管理则是深化成本管理的突破口,项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系,成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。
随着经济活动中合作的多元化,根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则,企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系,一切都以经济合同为基础,它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行,构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动,都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程,实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领,各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同,同时必须满足成本控制的要求。为此,有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系,各级合同的签订必须满足成本控制的总要求,通过强化合同管理,以加强和完善成本管理来进行工程管理。
2.2 成本管理中合同规范之具体措施
2.2.1 加强合同条款签订管理,做好成本预测预控 无论从合同管理的角度出发,还是从成本预控预测的角度出发,都必须签订好合同,合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同(包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等)一经签订,资源的消耗就基本落实,计划成本就成定数,因此,项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。
2.2.2 强化合同履约过程管理,全时段有效控制成本 成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理,可以提高成本控制的质量,使成本的预控预测落到实处。为此,要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平,编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施,细化管理责任,落实到人。要以项目经理牵头,项目核算员为主,项目其他人员共同参与,各负其责,建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段,以降低成本提高经济效益为目的的成本与考核体系。[7]
2.2.3 建立合同履约考察机制,有效掌握项目的成本结果 为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的,在合同履约终了时,要对合同履约结果进行全面考核,真正落实各个岗位管理人员的责、权、利。对管理者、责任人进行考核,严格兑现奖惩,以便对项目的成本结果了然于胸。
参考文献:
[1]张爱宁.国际许可合同价格谈判技巧[j].中国律师.1999(6).
[2]赵界欢.浅谈加强工程项目合同管理[j].科技信息(科学教研).20xx(26).
[3]高程.企业合同管理的方式与方法[j].内蒙古煤炭经济.20xx(1).
[4]唐素蓉.施工企业工程项目成本管理[j].铁路工程造价管理.20xx(1).
[5]陈启明.大型建设项目的合同谈判与合同管理[d].对外经济贸易大学硕士学位论文.20xx.
[6]郝玉柱.以合同管理为突破口.深化项目成本管理.施工企业管理.2000(9).
[7]林波.浅谈施工企业的项目成本管理和合同管理.科技信息(学术研究).20xx(14).
本文系河北省建设厅项目“工程项目成本管理模式创新研究”(编号20xx—215)阶段成果
在共享方式方面，在技术保障的前提下，67.5%的用户觉得在线方式较好，可采取离线方式过渡和辅助。 上文库
显然，应用需求十分迫切，但从宏观、中观到微观不同层次的管理决策、不同的应用目的和不同的信息使用者对空间基础信息的需求程度是不一致的，存在差异性。
4 建立多层次应用模式
立足汲取上述典型应用模式的成功经验，再结合城市应用需求的差异性等实际情况，采用基于soa架构的web services技术，致力于解决传统共享模式用户体验弱、数据资源单调和应用集成性差等问题，最终建立适应于各类用户对象的多层次应用模式。
4.1 三类应用模式
面向全社会各类用户、应用面最广的公益型、实用化的、长期稳定运行的信息系统实体，从广义上讲，空间基础信息发布应用对象是一切对空间信息服务有需求或依赖的用户；从狭义上讲，主要顾及各职能部门、企业和公众三类对象，其中职能部门是重中之重。（见图1）
图1 电子地图应用模式
（1）对职能部门而言，空间基础信息发布就是一条“双向管道”，运载的是空间基础数据及其功能接口，为部门核心应用提供在线服务。一方面，部门用户基于此搭建自主应用，省却空间基础数据更新与维护的烦恼，专注于专题数据的“落地”和管理，另一方面，也可将专题数据注入管道，从而达到无缝集成。wwW.0519news.Com例如对公安、规划、国土、城管、环保、建设、统计、工商、税务、教育、租赁、市政、水务、劳动等部门，将在线提供各类电子地图数据和基本的地理处理功能，无缝地嵌入到这些部门应用中，反之，这些部门也可利用有关服务接口将适宜公开的数据进行上载或注册。
空间基础信息发布将成为各个职能部门应用与空间基础信息相关核心应用的重要服务支持，例如在市、公安、规划、国土房产、城管、环保、统计、工商、税务、电力、市政、水务、劳动等部门，都有着不可替代的地位（见图2）。
图2部门核心应用系统的关系
（2）对企业而言，空间基础信息发布就是一座“宝藏”，埋藏的是空间基础信息及其服务，为企业增值应用提供空间基础框架数据。企业用户基于此挖掘丰富的空间基础信息，致力于专题信息内容规划、商业模式发掘、客户培养等增值方面，最终形成富于想象力各类服务模式。
（3）对公众而言，空间基础信息发布就是一个免费“超市”，提供的是权威电子地图及其地理知识。公众可在任何时间、任何地点、以任何通信方式登陆所提供的门户网站，获取可公开的任何空间基础信息，借此全面体验自己的数字家园、提高生活品质。
4.2 多层次服务
从部门、企业和社会公众等用户的视角看，空间基础信息发布所提供的多层次服务至少应满足以下几个方面的功能需求：
（1）浏览和查询权威的电子地图、各种专题地图和三维城市地图；
各职能部门通过政务内网、政务外网可以直接以c/s或b/s方式查询浏览各种比例尺的最新地形图、路网图、遥感影像图、城市规划图、地下管线图、地名和公共设施分布图等。
（2）衍生新的专题地图数据；
把本部门或行业的专题地图同基础电子地图叠加，形成新的专题地图，并可做一些更深层次的工作。举例说，环保局自行存储了许多环保专题图，如污染源分布图，通过简单操作，可以把污染源分布图同遥感影像图相叠，得到新的具有影像背景的污染源分布图。又例如，工商局利用地理编码功能，可以很
转贴于上文库 快生成城市市企业空间分布图，如果把这个分布图同空间基础统一网格数据叠加，继而可以按街道办或按社区进行企业分布特征。（3）扩展电子地图的应用范围；
过去没有应用电子地图条件的部门，可以通过简单软件改造，把对电子地图的操作集成到本部门的应用系统中。
（4）提供在线大型专题地图集应用；
一般来说，一个城市3-5年才编绘一本大型地图集，地图集中大量的图表数据跟不上实际的变化。利用在线动态地图集，当实际数据发生变化，只要在数据库中更新数据，就可以经常看到最新的图文并茂的城市地图集。这对于社会各界及时地掌握发展信息、进行科学决策具有非凡的意义。
（5）解决部门之间地图数据的共享和交换；
在空间基础信息文联盟布支撑下，只要有政策和机制保障，各职能部门之间可以在线共享各种电子地图数据。例如环保局可以共享水务局的数据，水务局也可以共享环保局的数据，其它局以此类推。
（6）进一步开发许多社会电子地图服务系统；
例如在空间基础信息发布基础上可以开发公交换乘系统、专题制图系统、门牌查询定位系统、大规模普查支持系统、网格化管理（或巡查）系统等。
5 结语
空间基础信息发布所提倡的应用模式已经从单纯的数据共享发展成为空间web服务共享，以gis web门户的形式提供对空间web服务资源的集中式访问，用户可以在不同应用系统之间共享、复制和更新服务。转贴于上文库
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